En este extracto de su nuevo libro, Ed Stack, director ejecutivo de DICK’S Sporting Goods, habla sobre su decisión de limitar las ventas de armas de asalto.
Presidente de DICK’S Sporting Goods, Ed Stack transformó una pequeña empresa familiar de dos vitrinas en el minorista de artículos deportivos más grande de Estados Unidos, con ventas de más de 9,000 millones de dólares y cerca de 800 establecimientos. Y todo lo hizo con un sentido de responsabilidad hacia las comunidades a las que da servicio.
A raíz de la creciente violencia armada y los tiroteos escolares registrados por el todo el país, Stack tomó la controvertida decisión de restringir la venta de armas de fuego en todas sus tiendas, hasta que la masacre escolar de 2018, en Parkland, Florida, lo impulsó a prohibir la venta de armas de asalto y a elevar la edad de los compradores potenciales a 21 años.
Desde entonces, y pese a las críticas y los boicots de quienes fueran sus clientes leales, ha seguido limitando las ventas de armas de fuego se ha pronunciado a favor de legislaciones más restrictivas. El empresario describe su postura en el siguiente extracto de su libro de reciente publicación: It’s How We Play the Game.
Después del tiroteo en la secundaria Marjory Stoneman Douglas, en Parkland, Florida, mi esposa Donna y yo quedamos abrumados por una sensación de culpabilidad. Una culpa que compartimos con los demás líderes políticos y corporativos de Estados Unidos. Como generación, habíamos eludido nuestras responsabilidades. Habíamos desamparado a los niños de nuestra nación. Teníamos que hacer algo.
Aquel fin de semana redacté el primer borrador del documento de postura de DICK’S Sporting Goods. Empecé declarando nuestro respeto por los jóvenes que impulsaron el movimiento “Nunca más”, y añadí que nuestros pensamientos y nuestras plegarias acompañaban “a tantos de ustedes que han perdido seres queridos, amigos y mentores”. No obstante, los pensamientos y las oraciones no bastan, proseguí. “Es necesario tomar medidas para combatir este problema”.
A continuación, ofrecí una lista de recomendaciones. Algunas muy generales —el primer apartado de la lista era “revisar las legislaciones para armas”—, pero las demás iban dirigidas a objetivos específicos: “prohibir las armas de asalto”; modificar las leyes nacionales “a fin de que la edad requerida para comprar armas sea de 21 años”; prohibir los dispositivos “bump stock”, utilizados para modificar armas semiautomáticas con objeto de disparar ráfagas rápidas; y definir, en todo el país, un periodo de espera para la adquisición de armas, durante el cual habrán de analizarse las publicaciones del comprador en medios sociales, así como sus antecedentes penales.
“Insto a nuestros legisladores a encontrar una solución conjunta para este problema”, escribí. “El país exige que dejen de lado las políticas partidistas para que debatan y aprueben una solución práctica. No queremos más discursos partidistas. Esto es de suma importancia”.
Al asentar uno de los últimos apartados de la lista, me encontraba en un estado de profunda agitación emocional: “Suspenderemos la venta de armas hasta que tengamos un sistema de controles y equilibrios que garantice que no las venderemos a algún individuo que tenga la intención de entrar en una tienda y matar”.
El lunes por la mañana viajé a Pittsburgh para reunirme con el equipo de liderazgo. Dije: “Debemos tomar una postura. Creo, realmente, que podemos hacer algo. Aunque sea poco, será un comienzo. Es nuestra obligación”. Llevaba conmigo el borrador y empecé a leerlo, pero, a la mitad del documento, la emoción me impidió proseguir. Nuestra jefa de personal, Ami Galani, tomó el papel de mis manos y leyó lo demás.
Las diez personas congregadas en la sala estuvieron a favor de casi todas mis propuestas. Sin embargo, señalaron que el problema no eran todas las armas, sino armas específicas. Además, había que considerar el impacto de la medida en nuestras ganancias. Eso me tenía sin cuidado, y así lo dije. “De acuerdo”, respondió Lee Belitsky, nuestro director de finanzas. “Solo quiero repasar algunas cifras para que nos queden claras. Y lo primero que todos necesitamos saber es cuál será el efecto en el ingreso y en las utilidades”.
SUSPENSIÓN DE VENTAS
A partir de ese momento, la sesión se volvió un debate sobre el alcance de la suspensión de ventas. Fue difícil responder la interrogante a satisfacción de todo el grupo, porque la tasa de las armas a restringir no era muy grande. Los cazadores no solo compraban rifles; también adquirían un montón de productos muy rentables. En total, nuestras ventas en la división de caza y aire libre rondaban los 1,000 millones de dólares anuales. Y no solo eso. Los artículos de cacería habían sido el sostén de los negocios de DICK’S desde el principio. ¿Era prudente ahuyentar a los clientes leales y respetuosos de la ley que compraban rifles y los usaban en un deporte legítimo?
A la larga, llegamos al consenso de que el impacto sería mayor si limitábamos la medida a la verdadera fuente del problema: las armas que preferían los “tiradores masivos”. Es decir, los AR-15 y rifles similares, junto con los accesorios acompañantes. Cabría pensar que no corríamos un gran riesgo retirando solo las armas de asalto. Pero las armas de fuego son un tema tan contencioso que podíamos perder a muchos clientes. Y las personas que íbamos a enfurecer no solo nos compraban armas; también adquirían guantes de beisbol, tenis para correr y ropa deportiva para ellos y sus familias. Al final, calculamos que el daño superaría los 250 millones de dólares, como mínimo.
Tras mucho discutir, llegamos a la conclusión de que esa pérdida se vería compensada con un incremento en las ventas de otras categorías. Y si no era así, no importaba. Nuestra postura se hizo evidente. Si los jóvenes de Parkland tuvieron el valor de extender su lucha a todo el país, nosotros debíamos ser lo bastante valerosos para hacer lo mismo con nuestra medida.
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Organizamos una consulta con la junta directiva. No hace falta decir que hubo protestas; pero, al final, todos los directivos nos apoyaron, si bien con algunos cuestionamientos. La junta directiva tiene la responsabilidad fiduciaria ante los accionistas, por ello quería asegurarse de que hubiéramos reflexionado cuidadosamente en el asunto. Satisfechos de que así había sido, los directivos dieron luz verde.
En coordinación con nuestros consultores externos para relaciones públicas, el equipo de liderazgo sugirió que, a fin de que nuestro anuncio tuviera mayor impacto e influyera, realmente, en la opinión pública, había que hacer algo más que emitir un simple comunicado de prensa. Era un tema crucial que ameritaba mucho más. De modo que organizaron una entrevista con uno de los programas matutinos de noticias.
Fue así como, dos semanas después del tiroteo, a las 7:08 horas del miércoles 28 de febrero, me senté con George Stephanopoulos en el estudio de Good Morning America (por pura casualidad, la secundaria Marjory Stoneman Douglas reanudó actividades escolares esa misma mañana).
Empecé diciendo que el ataque nos había entristecido profundamente, orillándonos a responder con alguna medida. Entonces, el entrevistador señaló que el tirador había comprado un rifle en nuestra tienda —si bien no lo utilizó durante el ataque—, a lo que respondí que justo por eso decidimos retirar los rifles de asalto. “Los sistemas implementados en el país no son adecuados para impedir que vendamos un arma a un individuo como ese”.
FUERA ARMAS DE ASALTO
Stephanopoulos preguntó: “¿Lamenta no haber tomado antes esta decisión? Después de los tiroteos de Newtown y Sandy Hook anunció una suspensión temporal a la venta de armas de asalto, pero luego volvió a venderlas”.
Aclaré: “Así fue. Las retiramos de las tiendas de DICK’S Sporting Goods, y jamás volvimos a ofrecerlas en esos puntos de venta. Para 2013, desarrollamos la cadena Field & Stream, unidad dedicada completamente a las actividades de caza y aire libre, y empezamos a venderlas en esas tiendas. Sin embargo, con lo que ha pasado, y al ver a esos jóvenes, a esos padres… nos sentimos profundamente conmovidos”.
En ese momento tuve que hacer grandes esfuerzos para hablar e impedir que se me quebrara la voz. “Imaginar la pérdida y el dolor de esos chicos, de esos padres. Teníamos que hacer algo. Por ello, hemos retirado las armas de asalto de nuestras tiendas. Permanentemente”.
“¿Cabe la posibilidad de que se retracten?”, preguntó Stephanopoulos. “Jamás”, declaré.
“¿Están preparados para las represalias?”, agregó el entrevistador.
“Lo estamos”, dije. “Sabemos que no todos estarán de acuerdo”.
Stephanopoulos pasó a otro tema. “Su intención es que el Congreso también tome cartas en el asunto”.
“Así es”, contesté. “Esperamos que actúen y hagan algo de manera conjunta. No queremos más política partidista, donde una parte mantiene su postura, la otra defiende la suya, y nadie hace nada”.
Al final, Stephanopoulos asintió. “Es una decisión admirable”, concluyó. Al salir del estudio, me sentía aliviado de que todo hubiera terminado. Pero me equivocaba.
Empezamos a recibir miles de cartas. Muchos escribían para agradecernos. Algunos decían que nunca habían comprado en DICK’S, pero que ahora lo harían. Eran tantas las misivas afectuosas y emotivas de padres que nos agradecían por hacer del mundo un lugar más seguro para sus hijos, que no podía contener las lágrimas. Para controlar mis emociones, pedí a mi asistente ejecutiva que leyera las cartas hostiles.
¡Y vaya que teníamos de dónde elegir!
Casi de inmediato, unos 65 empleados renunciaron a modo de protesta, y otros más hicieron lo mismo en las siguientes semanas. Se fue gente de todos los niveles de la organización. Nuestro equipo es una representación de todos los sectores del país, así que no me sorprendió que algunos se molestaran. No obstante, pese a lo fuerte que fue el contragolpe, la respuesta positiva a nuestra decisión suavizó su efecto. Hubo quienes acudieron a nuestras tiendas llevando donas, pizzas y flores para el personal. Recibimos miles de cartas y correos electrónicos.
Al día siguiente de mi entrevista en televisión, el gerente de la sucursal más próxima a Parkland nos envió un correo electrónico: “Mi comunidad seguía luchando para sobreponerse, pero eso empezó a cambiar a las 7:15 horas de ayer”, escribió. “Hasta el momento, he recibido 42 telefonemas de apoyo y 17 visitantes espontáneos que han pedido hablar directamente con el gerente de la tienda”.
Habíamos iniciado un cambio. Y el creciente impulso conducía hacia algo muy bueno.
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Adaptación de un extracto de It’s How We Play the Game: Build a Business. Take A Stand. Make a Difference, de Ed Stack, publicado por Scribner.
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Publicado en cooperación con Newsweek / Published in cooperation with Newsweek
