HOY en día, el tema de la transformación digital se ha vuelto una especie de cliché en el mundo de los negocios. Y, como sabemos, por lo general los clichés no conducen a nada bueno porque eliminan toda creatividad y novedad.
No me malinterpretes: no digo que la transformación digital haya perdido relevancia. El covid-19 nos dio una lección sobre la importancia de incorporar todas esas herramientas digitales para garantizar la continuidad operativa del negocio. Pero hay una mala interpretación: los líderes en las organizaciones ven en la transformación digital una especie de varita mágica que terminará con todos sus problemas de un plumazo.
Este es un error porque, si antes no corriges tus ineficiencias, lo único que harás será digitalizar malas prácticas. Piensa en una empresa manufacturera con una ineficiencia operativa que carece de herramientas para elevar su productividad, tiene poca información confiable sobre lo que sucede en piso de producción, no hay equipos de alto desempeño identificando problemas y buscando soluciones. ¿De verdad crees que la incorporación de plataformas digitales terminará con todos estos problemas?
Desde nuestra experiencia, la base que define el éxito de una transformación digital es la madurez del modelo operativo de un negocio. ¿A qué me refiero? A la forma en que una compañía genera valor para sus clientes.
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Esto, desde luego, implica mucho trabajo y un esfuerzo de alineación de los flujos de trabajo, diseño de procesos, decisiones estratégicas y de inversión conforme a los objetivos de negocio. Un modelo operativo de excelencia persigue, en primer lugar, una mejora de procesos y capacidades para, luego, incorporar esas tecnologías digitales que potenciarán la productividad y la eficiencia.
De acuerdo con un artículo que publica Harvard Business Review(HBR), antes de avanzar en la transformación digital es necesario identificar el conjunto holístico de capacidades que necesita una empresa para ejecutar esa estrategia a la que aspira llegar, y ese conjunto debe incluir el mapeo tanto de las que ya posee como otras que necesite; y esto aplica para cada uno de los productos.
¿A qué se refiere esto? Este ejemplo ayuda mucho: piensa en tu estrategia de producto —esa que involucra la creación de mapas de ruta de cada artículo para cumplir los requisitos del cliente— y la gestión de campañas —esa capacidad para lanzar, medir e informar sobre el éxito de las campañas de mercadotecnia—. Cuando se juntan, las capacidades comprenden todo un mapa de capacidades que se requieren para ejecutar la estrategia y el modelo comercial.
“Un mapa de capacidades proporciona una base sobre la cual las organizaciones pueden construir su modelo operativo objetivo. Se puede utilizar para determinar los requisitos del conjunto de habilidades, contratar talentos, establecer métricas de rendimiento, crear equipos e identificar oportunidades de asociación”, señala el artículo de HBR.
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Al final, todo ello debe traducirse en una ventaja estratégica o una mejora en rentabilidad.
Para lograrlo, debes centrarte en algunos pilares fundamentales que deben abordarse para ajustar el modelo operativo y que pueden ser de mucho valor para las organizaciones:
1. Alinear la estrategia —dónde queremos estar en los siguientes tres, cinco años— y el modelo operativo —la ejecución de todas las actividades para lograr los objetivos del negocio—. Es necesario que la estrategia esté soportada por una propuesta de valor robusta, una estrategia go to market multisegmentada —es decir, todo aquello que implica la forma en que una empresa pone su producto en el mercado, partiendo de la multisegmentación por productos con su respectiva propuesta de valor—, la infraestructura física y plataformas tecnológicas necesarias para garantizar una operación eficiente.
2. Dominar y sobresalir en las competencias críticas y esenciales de la organización que aseguren una ventaja competitiva. ¿Cómo podemos hacer para potenciar esas capacidades que marcan una diferencia para nuestra empresa? La clave es asegurarnos de que tenemos procesos y plataformas tecnológicas maduros, pero también contar con líderes expertos y un equipo que tenga las habilidades y capacidades adecuadas para potenciar esas ventajas competitivas. Empresas como Bimbo, Coca Cola Femsa y Cemex son grandes ejemplos que combinan una estrategia robusta que se base en la multisegmentación de mercado, soportada por procesos eficientes y mejora continua en producción y logística.
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3. Seleccionar y desarrollar a los socios adecuados para el modelo de negocio. Anteriormente, el consejo de los expertos a las empresas era que debían centrarse en el centro de su negocio y tercerizar todo aquello que no agregaba valor al negocio. Hoy este concepto ha adquirido mayor profundidad. Por poner un ejemplo, las empresas de tecnología, hoy en día, suelen hacer alianzas estratégicas con socios especializados en hardware o, incluso, parte del software, para crear soluciones más potentes en beneficio de los clientes. En función de la estrategia, es necesario desarrollar asociaciones para funciones críticas que aseguren eficiencias o ventajas competitivas. De nuevo, alineado a la estrategia de negocio, este pilar puede incluir desde desarrollo de proveedores estratégicos, integración de 3PLs que ejecuten ciertas operaciones de logística como distribución u operación de almacenes, hasta, incluso, la tercerización de procesos de planeación o ejecución.
4. Por último, no menos importante, es clave desarrollar una cultura organizacional basada en la transparencia y con un enfoque transversal —dejemos de operar en silos, donde cada departamento es amo y señor de su información—, cuya toma de decisiones esté basada en analíticos. Hay empresas que tardan días o incluso semanas en clarificar el desempeño de la entrega y sus causas raíz, lo cual es inconcebible en la época actual porque una operación sin datos tiene muchas implicaciones negativas para un negocio, como puede ser la toma de decisiones. Recuerda: la clave es analizar y actuar de forma oportuna, con información en tiempo real.
Como ves, no hay secretos, sino un gran trabajo y, sobre todo, compromiso para crear un modelo operativo de excelencia. N
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Jaime Ortega es socio de Exertus Consulting Group. Los puntos de vista expresados en este artículo son responsabilidad del autor.
