Estaba por iniciar la sesión de una compleja directiva de una empresa familiar multilatina, y uno de sus directores con humildad y gran preocupación comentó: “la verdad, mientras más información recibo, menos entiendo lo que pasa”. Descifrar la realidad requiere renovadas capacidades organizacionales y nuevas habilidades en el liderazgo empresarial. A esto lo llamamos “inteligencia contextual” en Corporate Excellence, un prestigioso think tank europeo, con base en Madrid, al cual pertenezco. Es allí donde está el verdadero reto de los miembros de una junta directiva para ofrecer valor en una empresa con futuro.

Muchas veces nos sobra arrogancia y nos hace falta humildad para aceptar que hoy el sociograma cambió y que no contamos con suficientes relaciones de confianza que aseguren el futuro de nuestra empresa. Por lo que una frase de Peter Drucker, de su libro de 1980 Managing in Turbulent Times, es más vigente que nunca: El mayor peligro en tiempos de incertidumbre no es la incertidumbre misma, sino actuar con la lógica de ayer. Han transcurrido más de 40 años y seguimos sin realmente “descifrar la realidad” que nos rodea. Para ello, se requiere una inteligencia social que trascienda lo financiero y los modelos gerenciales de siempre y que puede resumirse en escuchar la demanda social insatisfecha, -es decir, lo que la sociedad espera, pero que no recibe-, y que hoy es resuelta por el mismo mercado, no siempre sabio, que responde “satisfaciéndole” su expectativa con una oferta política engañosa, caracterizada por las “3P” de Moises Naim en su último libro: Populismo, Polarización y Postverdad.

Por otra parte, la “matriz de riesgos”, es una herramienta gerencial fundamental presente en las juntas directivas, que consiste en un inventario de todos aquellos eventos que pueden afectar a la empresa, y su priorización para mitigarlos viene dada por aquellos con mayor probabilidad de que ocurran y por una valoración de su impacto, si se presentan. Hoy, los comités de riesgos avanzados incorporan “intangibles”, como la reputación, que se convierten, más que nunca, en el riesgo de todos los riesgos, impactando de forma dramática la confianza en la empresa y sus líderes. La reputación nace de percepciones que mueven actitudes y comportamientos en nuestras audiencias, que al no ser descifradas a tiempo evitan planificar y gestionar, proactivamente, la construcción de la confianza requerida para operar. Una clara señal la envía el Trust Barometer 2022 de Edelman, presentado en el Foro Económico Mundial: el 52% de la población informada cree que “el capitalismo, tal como existe hoy, hace más daño que bien en el mundo”.

Reparar el tejido social dentro y fuera de la empresa requiere una renovada consciencia del impacto de lo que hacemos, y más allá, de lo que dejamos de hacer; también exige mucha inversión de recursos y de dedicada pasión genuina en el liderazgo. EY lo afirma en una reciente investigación cuando habla de la “economía conductual”, siendo transparentes con nuestros stakeholders y ganando la confianza de los mismos. La investigación refleja que entramos en un mundo de instrumentos de persuasión cada vez más precisos y sofisticados. Es la “dictadura de los algoritmos”, como escribiera años atrás en un artículo ya publicado, la nueva condición de vida para gestionar nuestras empresas.

Lo siguiente lo aprendí en la escuela de ingeniería: las cosas pueden ser sencillas, pero nos fascina complicarlas. Les invito a dibujar un diagrama: en el eje de las ordenadas colocamos percepciones (aquello que se cree saber de nosotros), mientras en el eje de las abscisas colocamos la realidad (aquello que realmente somos, porque hacemos lo que decimos). Si la realidad es pobre a la par que la percepción, tenemos razones para preocuparnos; si nuestra realidad es buena pero de pobre percepción, tenemos una gran oportunidad de comunicarla, porque lo que no se comunica, simplemente no existe. Si la realidad es buena a la par que la percepción, estamos preparados para los tiempos que vivimos, pero si la realidad es pobre y esperamos construir una buena percepción, entramos en una zona de grandes riesgos. El desafío es gestionar sobre lo que tenemos bien comunicado y sobre lo que queremos ser, y que realmente estamos haciendo algo. Ello es clave, porque el 75% de la ciudadanía latina afirma que la pandemia le ha hecho replantear sus prioridades, sus valores o su perspectiva ética, de acuerdo al estudio MCONV 2022 (“En la era de las consecuencias”).

Los modelos más robustos desarrollados en Corporate Excellence hablan de un replanteamiento estratégico para ser una “empresa con futuro”, cuyo pivote es el propósito y el valor compartido, ya que sobre ellos gira la capacidad de transformación, la capacidad de compromiso y colaboración y la capacidad de gestión. Lo que hemos concluido en nuestras investigaciones refleja la vuelta a los valores básicos y al propósito como ancla que modela comportamientos; la necesidad de colocar recursos y capacidades que permitan evitar o mitigar la interrupción del logro de nuestro plan de negocios y aprovechar las oportunidades; finalmente, lo más complejo: gerenciar expectativas sobre los agentes económicos y su rol en la sociedad.

En octubre del 2022 se publicó el informe anual de PwC sobre la gestión de los consejos de dirección (juntas directivas), donde consultaron a 700 consejeros de grandes empresas en los Estados Unidos. Mi buen amigo Antonio Vives, quien fuera líder indiscutible en el BID cuando la RSE y la sostenibilidad todavía no estaba inserta en el imaginario colectivo, destacaba en su blog sobre esta encuesta de PwC que solo el 45% de los consejeros cree que los aspectos ASG tienen impacto sobre el rendimiento financiero de la empresa y el 55% cree que deberían ser parte de las discusiones en el consejo. Pero, lo más preocupante, es que solo el 11% cree que los temas de sostenibilidad/medio ambiente son muy importantes para su consejo y están en el último lugar entre las destrezas que creen necesarias. Solo el 39% de los consejeros dice que han discutido la posición de la empresa en temas sociales en los últimos 12 meses, el 32% los temas de derechos humanos y el 30% dice que han discutido su actividad en temas políticos. Finalmente, menos del 65% de los consejeros dicen que el consejo entiende los procesos internos y de control sobre aspectos ASG.

No hay duda, es mucho lo que tenemos que hacer, y hay tiempo para fortalecernos de manera sostenible. El Trust Barometer 2022 de Edelman lo midió nuevamente, las empresas y las ONG, con respecto a otras instituciones, son las de mayor credibilidad. Esa percepción de la confianza inicial es la oportunidad que debemos aprovechar y lograr la reputación que realmente merecemos.

(*) Consultor internacional, socio fundador de PIZZOLANTE Estrategia & Comunicación