Oíste la noticia. La Business Roundtable, una asociación de 192 de los más altos directores ejecutivos, recientemente causó un escándalo cuando anunció que, además de ganar dinero para los accionistas, el propósito de las corporaciones es dar valor a los clientes, invertir en empleados, tratar justamente a los proveedores y apoyar a las comunidades. Los medios de comunicación se extasiaron absolutamente. Los Angeles Times incluso lo llamó un “giro impactante”.
Pero, como pasa con muchas cosas, en cuanto esperas unos días a que las palabras se arraiguen, no todo es lo que parece. Ciertamente, para quienes leen Fortune o Harvard Business Review o el McKinsey Quarterly —verdaderamente no muchos de ustedes—, la declaración de política no es de ninguna manera un giro de algo significativo. Es simplemente reconocer un cambio que se ha estado gestando por mucho tiempo. En realidad, probablemente no haga una gran diferencia en cómo estas, y otras compañías estadounidenses, hacen negocios.
Después de todo, no parece que debería ser la gran cosa decir que los clientes, empleados, proveedores y comunidades importan. Mi parecer es que la mayoría de nosotros ya asumíamos que a las compañías les importaba la gente que paga las cuentas (a menos de que, por supuesto, sea una aerolínea arrastrando a un cliente fuera del avión y de vuelta a la terminal).
De lo que no hablaron los directores ejecutivos es más importante que cualquier cosa en su declaración de hace unas semanas: por casi 50 años, los directores ejecutivos estadounidenses han seguido libremente la Doctrina Friedman. Esa doctrina, tomada de un ensayo de 1970 de Milton Friedman, el economista ganador del premio Nobel, titulado “La responsabilidad social de la empresa es aumentar las ganancias”, dice así: “Hay una y solo una responsabilidad social de la empresa: usar sus recursos y participar en actividades diseñadas para aumentar sus ganancias…”. Para los principales directores ejecutivos estadounidenses, reconocer públicamente que Friedman en realidad estaba equivocado en algo fue, sí, extraordinario.
Algunos ejecutivos, como Richard Branson, fundador de Virgin Group, portan su activismo como una bandera; otros, como Jack Welch, exdirector ejecutivo de General Electric, no tanto. Fotos: Anthony Kwan/Bloomberg/Getty; Michael Springer/Bloomberg/Getty
Pero, por otro lado, el artículo de Friedman fue igualmente la gran cosa en su momento. Fue una respuesta a una ola de activismo social posterior a la Segunda Guerra Mundial entre los líderes empresariales, incluidos Robert O. Anderson, director ejecutivo de ARCO, quien junto con Walter Paepcke, director ejecutivo de Container Corporation of America, fundó y encabezó el Instituto Aspen para hacer avanzar su visión de las empresas y los líderes empresariales participando activamente en la sociedad, en especial a través de la filantropía. Sin embargo, para Friedman, los ejecutivos como Anderson y Paepcke gastaban “el dinero de alguien más”. Friedman veía la responsabilidad social como una situación resbaladiza, la cual llevaría al “socialismo puro y sin adulterar”.
La obra de Friedman y de otros como Michael Jensen puso los cimientos para el movimiento del valor de los accionistas en la década de 1980, asociado en la mente pública con cazadores feroces de ganancias como Sunbeam; “Chainsaw” Al Dunlap, director ejecutivo de Scott Paper, y “Neutron Jack” Welch, por mucho tiempo el director ejecutivo de General Electric.
Sin embargo, en los últimos 15 años, el péndulo ha oscilado en la otra dirección. La tendencia ahora es hacia el director ejecutivo activista y socialmente responsable. El argumento básico dice así: las empresas le deben algo a la sociedad a cambio de haber tenido una licencia para operar. Y al ser buenos ciudadanos, no solo ayudan a la sociedad, sino a sí mismos.
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“Andar bien mediante hacer el bien” es el grito de batalla. La tendencia actual empezó hace más de una década con empresarios como Yvon Chouinard, de Patagonia; Sir Richard Branson, de Virgin Group, y Lady Lynn Forester, de Rothschild. Les ha tomado tiempo cobrar una fuerza más grande. Una cosa es que los fundadores de marcas de estilo de vida regalen dinero, porque mucho de ello es su dinero y, de cualquier forma, es buena mercadotecnia. Otra cosa es que los directores ejecutivos de compañías públicas les quiten dólares de las manos a los accionistas.
Pero académicos como Michael Porter, de Harvard, le han dado respetabilidad al movimiento y, tal vez lo más importante, cobertura aérea en la sala de juntas. Cobró ímpetu en 2014, cuando Harish Manwani, ejecutivo de Unilever, dio una famosa charla TED titulada “La ganancia no siempre es el punto”. Esta describía cómo él y el entonces director ejecutivo, Paul Polman, incorporaron problemas sociales en el plan comercial de Unilever. Pero el momento crítico tal vez se dio en 2018 cuando Laurence Fink, director ejecutivo de BlackRock, la firma de manejo de inversiones más grande del mundo, pidió a las corporaciones que tuviesen un papel mucho más activo en los problemas sociales. Después de todo, BlackRock representa a los mismos accionistas cuyos intereses le preocupaban tanto a Friedman.
Si Fink dice que las corporaciones no deberían preocuparse solo de las ganancias, debe ser bueno, ¿verdad? Ahora la idea se ha vuelto popular. Incluso la Cámara de Comercio de Estados Unidos está de acuerdo.
Uno de los argumentos más intrigantes a favor de la responsabilidad social lo dio el escritor londinense Umair Haque en la Harvard Business Review: anteriormente, las empresas podían arreglárselas para exprimir a clientes y proveedores. Eso se debía a que, en gran medida, los clientes y proveedores no tenían manera de saber que los estaban exprimiendo. Su ejemplo fue el de un vendedor de tapetes que vendió un tapete carísimo a un cliente que se subió a un tren. Como lo plantea él, para el vendedor de tapetes, “en un mundo desconectado, los costos del mal son mínimos”. Pero en un mundo conectado, los costos del mal son enormes. El cliente habla con otros clientes y se percata de que le han visto la cara y le da una estrella al vendedor en TripAdvisor. Como resultado, el negocio del vendedor sufre e igual lo hace la confianza general en el negocio. Así, no es que la Doctrina fuese errónea cuando Friedman la introdujo, sino que más bien internet la ha vuelto obsoleta.
Para ser justos, muy pocas corporaciones han seguido la Doctrina a su extremo sociopático. Piénsalo como un espectro. La codicia sin tapujos está en un extremo, y el altruismo puro en el otro. Una devoción rigorosa al Sr. Friedman significaría que una compañía operaba únicamente por codicia. El otro extremo sería una compañía que regaló todas sus ganancias, en esencia una organización sin fines de lucro. Casi todas las compañías públicas operan más o menos en el medio, entre lo que los éticos llaman “egoísmo iluminado” (hacer el bien oportunistamente mediante cosas como la filantropía) y “egoísmo racional” (en otras palabras, hacer el bien como un derivado de las operaciones normales). Un ejemplo de eso es crear empleos. En la última década, muchas corporaciones grandes se han abierto lentamente camino a codazos en este continuo hacia el egoísmo iluminado, con mucho del cambio debido a la presión de sus propios empleados y el público.
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No todos estaban, o están, convencidos. El senador Bernie Sanders sugirió en The Washington Post que el anuncio de Roundtable fue una acción publicitaria. Tiene razón en ser escéptico. Queda por ver cómo este propósito nuevo se sostendrá en cuanto sea puesto a prueba. La administración bajo la Doctrina Friedman es clara. ¿Una corporación debería cerrar una fábrica de alto costo en Tennessee y mudar la producción a México? Según Friedman, claro que sí, porque eso maximizará las ganancias. Si la respuesta de la nueva era es “no”, porque la corporación se lo debe a esos empleados y esa comunidad que mantienen abierta la fábrica, ello hace más compleja la decisión. ¿Cuánto castigo en costos laborales más altos debería estar dispuesta a tolerar la corporación? ¿Debería pasarles esos costos aumentados a los clientes, o eso viola un principio diferente del nuevo propósito? ¿Los accionistas tienen voz al respecto, o su único recurso es vender esas acciones y comprar otras en una compañía que todavía opere bajo las viejas reglas de Friedman?
Uno de los signatarios del manifiesto de Business Roundtable fue Jeff Bezos, quien dirige Amazon, la compañía que hizo pelear a las ciudades por el derecho de albergar las segundas oficinas principales de Amazon, llamadas HQ2. Amazon buscó y recibió compromisos por miles de millones en exenciones tributarias de las ciudades competidoras. Bajo las nuevas reglas de Roundtable, ¿Amazon debería renunciar a estas exenciones fiscales y permitir que esas comunidades se queden con ese dinero y lo inviertan en nuevas escuelas, sistemas de drenaje y caminos? De ser así, ¿qué hay del accionista que posee cien acciones de Amazon? Si Amazon dejara pasar el dinero de las exenciones tributarias (no lo hará), en esencia es lo mismo que si la compañía le firmara a la ciudad un cheque por (aproximadamente) 1,000 dólares tomados de la cuenta de retiro del accionista sin su aprobación. ¿Y qué pasa con esto?, ¿por qué no ubicar HQ2 en cualquier comunidad que necesite más esos empleos, tal vez los barrios pobres de Baltimore en vez de los suburbios de Virginia?
Protesta por la exención tributaria a Amazon. Foto: Stephanie Keith/Getty
Otros signatarios eminentes de la declaración de Roundtable cuyos modelos y estrategias empresariales han suscitado críticas incluyen a Doug McMillon, de Walmart; Darren W. Woods, de ExxonMobil, y Alex Gorsky, presidente y director ejecutivo de Johnson & Johnson (J&J), quien fue uno de los ejecutivos citados en el comunicado de prensa. J&J ha sido atacado por vender talco para bebés que la compañía supuestamente sabía que estaba contaminado con asbesto y por impulsar la venta de opioides mucho después de que era obvio que eran recetados en exceso. (De hecho, un juez de Oklahoma acaba de ordenarle a J&J que desembolse 572 millones de dólares por el papel que tuvo en la epidemia de opioides en el estado.)
Esto no pretende echarle tierra a J&J, Amazon o cualquier otra compañía. Las decisiones empresariales son complejas y a menudo con información incompleta. Tampoco son siempre muy claras. Pero esas decisiones a menudo ilustran los retos del mundo real inherentes a adherirse al compromiso de Roundtable. Como mínimo, tratar de optimizar los intereses de cinco series de accionistas introduce una complejidad en la toma de decisiones, y la complejidad es sinónima de costo y retraso.
Por supuesto, no hay manera de saber si el compromiso con la responsabilidad social es solo una moda pasajera entre los directores ejecutivos o un cambio permanente. El propósito redefinido presentado por Roundtable es deliberadamente vago con el fin de darles a los signatarios espacio para interpretar la doctrina caso por caso, haciendo que uno de mis amigos comentase: “Sí, pero ¿qué quieren decir y cuándo lo harán?”
Tal vez haya una manera más simple de hacer el bien que comprar dos planas de The Wall Street Journal para hablar sobre propósitos. Oliver Wendell Holmes, otrora juez de la Suprema Corte, argumentó que los impuestos son una obligación social, el precio de “una sociedad civilizada”. Es una obligación que las grandes corporaciones son tristemente conocidas por evadirla. Pagar tu parte justa. Tal vez ese sería un buen lugar donde empezar.
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Sam Hill es colaborador de Newsweek, consultor y autor de libros de grandes ventas.
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Publicado en cooperación con Newsweek / Published in cooperation with Newsweek
