Esta labor de Henry Ford en la fábrica era tan fascinante que impresionó a todos y originó que fuéramos construyendo a lo largo del tiempo una sociedad que fue adecuándose a imitar a esa fábrica. Pero desde el punto de vista conceptual, lo que hacían en esa fábrica solo era copiar eficazmente un diseño. Había un diseño de un auto Ford-T que había hecho Henry Ford, y lo que hicieron los obreros durante 14 años fue fabricar exactamente la misma copia.

Eso es bastante aburrido. No obstante, el modelo nos gustó tanto que toda nuestra sociedad empezó a organizarse alrededor de cómo hacer mejor una copia. Así que se buscó un mecanismo de comando y control para que la gente realizara todos los días el trabajo aburrido y repetitivo que tenía que hacer, como apretar tuercas todos los días. Ese mecanismo de control ideal para dirigir una fábrica surgió del Ejército.

Bajo ese modelo, Alfred Sloan, el mítico presidente de General Motors que le ganó a Henry Ford, acuñó el nombre de Recursos Humanos para esas personas que trabajaban en las fábricas porque él veía que tenía un inventario de tornillos y un inventario de personas, y vistos como números no eran muy diferentes. Así pues, desde el punto de vista económico, la tarea también era hacer una copia, y la manera de hacer más grande el negocio era ser lo más grande posible. Eso era la economía de escala.

En cuanto a la educación, si yo tengo que educar a los niños para que en el futuro hagan una copia, entonces lo que tengo que hacer es una escuela que siga el modelo de una fábrica. Eso fue lo que se hizo, y hoy se puede ver: hay un mecanismo estándar donde se hace todo exactamente igual, y a los seis años aprendes las vocales, a los siete años aprendes a sumar, y así sucesivamente. Nadie se pregunta si un niño está más o menos listo para hacer una tarea o la otra. Es siempre exactamente lo mismo.

Este modelo fue fascinante, y avanzamos muchísimo con él, pero hoy es cada vez menos relevante por muchas razones. Una de ellas, la que me interesa desarrollar, es porque empezamos a fabricar algunos productos que nunca se habían fabricado antes en el mundo: productos en los que el costo no está en hacer una copia.

Lo que Henry Ford revolucionó es que bajó el costo de hacer una copia, que era el mayor en ese momento. Pero si yo hago un software, el costo no está en hacer la copia ni en enviárselo. Eso cambia totalmente las reglas. Si el costo no está en hacer la copia, entonces voy a tratar de organizar la empresa de una forma absolutamente diferente.

Aquí alguien puede decir: ‘bueno, eso puede ser muy interesante para los que hacen software, pero no es relevante para alguien que fabrica, por ejemplo, autos’. Eso no es así, porque en los últimos años el software lo está invadiendo todo. Para seguir con el ejemplo de los autos, un Ford actual de alta gama tiene más o menos la misma cantidad de software que la mitad del sistema operativo Windows.

Entonces, lo que va a suceder con el tiempo es que la fábrica de Henry Ford se va a parecer mucho más a Google de hoy que a la fábrica de 1916, porque cuando el software toca una industria, la transforma. Y a quienes trabajan ahora en estas empresas de alta tecnología ya no les podemos decir Recursos Humanos: es un insulto si les decimos a esos humanos que son recursos.

Tampoco les podemos decir Capital Humano, que es decirles que son como dinero, en lugar de que son como tornillos. Pero no, son personas.

Así que ahora la empresa se tiene que organizar de forma diferente. En vez de seguir el modelo de un ejército, ahora tenemos que seguir el modelo de un atelier, porque lo más parecido en 1916 a lo que hacemos ahora es el estudio de Pablo Picasso. El atelier de Pablo Picasso se parece mucho más al Google de hoy. La tarea de las personas trabajando ahí —lo que tienen que hacer— es crear cosas. No hacer una copia, sino tener nuevas ideas. Así que la organización es completamente diferente: no hay más comando y control, sino un mecanismo de liderazgo y apreciación.

Cuando la gente en Apple hacía lo que Steve Jobs quería, o cuando la gente en Microsoft hacía lo que Bill Gates quería, no lo hacía porque cada uno de ellos era el comandante en jefe de la empresa. Lo hacía porque tenían un enorme respeto por el conocimiento que ambos poseían. Así es el liderazgo: tiene que estar basado en el conocimiento de lo que estamos haciendo.

En economía, ahora lo que nos interesa no es lo más grande, sino lo más rápido. Cuanto más rápido me pueda mover, mejor voy a ser. Y ser grande es lento. También la educación cambia de forma sustancial: ya no me interesa que todos aprendan lo mismo, sino desarrollar el talento de cada una de las personas que tenemos. Lo que interesa es que cada alumno pueda seguir su propio camino. Es decir, que además de la educación formal, pueda seguir su propio desarrollo. ¿Por qué si a alguien le interesa la historia a los siete años no puede aprender más de ella?

Esos son algunos de los cambios que iremos viendo cada vez más. Algunos ya están ocurriendo ahora, y por ejemplo en Uruguay tenemos algo llamado el “Plan Ceibal”, con el que hemos entregado unas 500 000 laptops PC para los niños. Así, además del mecanismo de educación formal, pueden acceder a un mecanismo con el que pueden desarrollar su propio talento. En el fondo, lo que están haciendo es aprender a aprender. Esa es su tarea fundamental.

Esa es mi visión del futuro. Creo que a partir de ahora vamos a tener más empresas que van a estar más orientadas al liderazgo, al manejo del talento. No vamos a tener recursos humanos, no vamos a tener capital humano: lo que vamos a tener son personas que están desarrollando su talento haciendo cosas cada vez más sofisticadas.

Así como Alfred Sloan y Henry Ford tuvieron la enorme oportunidad de crear una nueva sociedad alrededor de lo que estaban haciendo, hoy todos los empresarios tenemos una enorme oportunidad de crear una nueva sociedad en función de todo lo nuevo que estamos haciendo.

Nicolás Jodal es vicepresidente y cofundador de GeneXus Internacional.