En tiempos de agitación, las habilidades requeridas fluctúan sin ton ni son. Habilidades nuevas (o usadas con menos frecuencia) pueden volverse más urgentemente necesarias, mientras que las habilidades perfeccionadas podrían cederles su lugar.

Por años hemos estudiado las habilidades que los ejecutivos utilizan para liderar sus organizaciones. La pandemia del covid-19 nos dio nuestra primera oportunidad de examinar el impacto de una crisis a escala mundial.

Sondeamos a más de 3,026 ejecutivos de todo el mundo en sociedad con The Official Board, un directorio corporativo mundial de compañías medianas y grandes. Treinta por ciento de los encuestados se ubicaba en Estados Unidos, mientras que los restantes representan a 120 países de cada continente, excepto la Antártida.

Los encuestados representaban 53 funciones clave, incluidas director ejecutivo, director financiero y director de información, y más de 86 industrias, principalmente la banca, seguros, servicios financieros, consultoría y telecomunicaciones.

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Notablemente, 84 por ciento de los encuestados ofrecieron respuestas de texto que profundizaban en sus cálculos cuantitativos.

El sondeo hizo dos preguntas cuantitativas: “En promedio, ¿qué porcentaje de sus habilidades se volvieron obsoletas o anticuadas durante la pandemia?” “En promedio, ¿qué porcentaje de sus habilidades se volvieron obsoletas o anticuadas en una base anual antes de la pandemia?”

Hallamos que el índice promedio de obsolescencia en habilidades aumentó en 71.7 por ciento durante la pandemia, un crecimiento considerable. Pero un promedio es solo eso. La diferencia es donde la historia se vuelve interesante.

TENDENCIAS POR PAÍS, INDUSTRIA Y PUESTO

Nigeria experimentó el aumento más alto en el índice de obsolescencia de habilidades: 247 por ciento. El segundo más alto fue reportado en Filipinas, con 214 por ciento. Hong Kong y Brasil estuvieron prácticamente empatados en tercero, con aumentos reportados de 155 y 154 por ciento, respectivamente.

Un ejecutivo brasileño de servicios públicos en desarrollo de negocios citó “más información divergente con respecto a la pandemia, la economía y las situaciones políticas” como un factor contribuyente.

La disponibilidad de talento de calidad en tecnología informática e infraestructura diferencia a los países. Un ejecutivo fabril de Bermudas dijo: “La pandemia obligó a una manera por completo nueva de trabajar con una variedad de recursos en línea, algunos de los cuales son difíciles de manejar. Ello ha acelerado la necesidad de entrenar de nuevo y de que los departamentos de tecnología informática cambien todavía con más rapidez. Sin mencionar la infraestructura de internet que está muchísimo más retrasada fuera de Estados Unidos”.

Grecia fue el único país que reportó que su índice de obsolescencia de habilidades en realidad disminuyó durante la pandemia, con un índice cercano al 10 por ciento. Japón y Nueva Zelanda fueron los otros dos países menos afectados, reportaron solo aumentos relativamente graduales: Japón con 4 por ciento y Nueva Zelanda con 7 por ciento.

Un miembro de una junta directiva griega en la industria financiera comentó: “La pandemia no tuvo influencia en mis habilidades requeridas existentes o mi contribución a las juntas directivas en las que sirvo. Solo se influyó el modo de contacto”.

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Un ejecutivo australiano de equipo eléctrico pesado comentó: “Durante la pandemia, los trabajadores de oficio y las compañías de contratación de trabajadores han aumentado las tarifas que cobran sin una justificación aparte de la escasez de trabajadores. Están extrayendo de la industria, pero no dan nada de vuelta”. La industria de equipo eléctrico pesado también sufrió retos por alteraciones en la producción.

Las tres industrias menos impactadas también fueron las únicas tres industrias que reportaron una disminución en el índice de obsolescencia de habilidades. El transporte terrestre reportó una disminución del 15 por ciento. Los electrónicos de consumo, una disminución del 11 por ciento. Y la investigación de mercado, una disminución del 8 por ciento.

Un ejecutivo de ventas de una compañía turca de transporte terrestre dijo: “Con o sin la pandemia, nuestro ambiente de negocio cambia rápido. La pandemia no afectó especialmente nuestras habilidades”.

FUNCIÓN Y PAPEL

Los puestos de tecnología reportaron el aumento más grande en el índice de obsolescencia con 300 por ciento. Los ejecutivos de diseño experimentaron un aumento del 178 por ciento del índice de obsolescencia de habilidades, y los ejecutivos en papeles centrados en el cliente experimentaron un aumento del 139 por ciento.

Un ejecutivo estadounidense de tecnología en producción comentó: “Todas mis habilidades requeridas están arraigadas en la capacidad de adaptarme a las condiciones cambiantes del negocio. Depender de una serie fija de habilidades no es práctico”.

Para algunos ejecutivos, la pandemia provocó un replanteamiento completo de sus papeles. “Mi área funcional es estrategia y desarrollo de negocio”, dijo un ejecutivo estadounidense en biotecnología. “Durante la pandemia me movieron al papel de comandante regional de incidentes, apoyando a los líderes de operaciones de una manera muy diferente. Planear estrategias de mercado palidece en comparación con nuestra necesidad de planear estrategias alrededor del uso de equipo para protección personal, dotación de personal, casos quirúrgicos y demás”.

Los ejecutivos en papeles analíticos reportaron solo una disminución del 10 por ciento en el índice de obsolescencia de habilidades. Los otros papeles menos afectados fueron la ingeniería, con un aumento en el índice de obsolescencia de habilidades del 13 por ciento, seguido por los servicios, con un aumento del 21 por ciento.

“Ninguna de mis habilidades quedó obsoleta”, expresó un ejecutivo de análisis de una compañía de contabilidad sudafricana. “Lo que cambió fue el uso de más tecnología en ejecución… La pandemia solo aceleró el ritmo en que ello debía suceder”.

CÓMO OBTENER O CONSERVAR HABILIDADES RELEVANTES

Mantener relevantes las habilidades ejecutivas es importante en extremo para todos los líderes, pero sobre todo para aquellos cuyo índice de obsolescencia de habilidades se ha disparado. He aquí algunas estrategias para mantenerse al máximo, tanto ahora como en crisis futuras que enfrentaremos inevitablemente.

Formalizar los procesos. En las organizaciones es común tener planes de desarrollo individuales formales por escrito. Te instamos a desarrollar un documento similar que resuma tu estrategia para mantenerte relevante. Incluye áreas en las que necesitas perfeccionar tus habilidades o conocimiento con regularidad, y comprométete con acciones mensurables y fechas límites para ayudarte a hacerlo.

Tu plan debe reflejar tu propia autovaloración, así como retroalimentación formal e informal que recibas de todos los que aportan (o podrían aportar) para una revisión de 360 grados. La gente asume que aprende más de sus jefes, pero esto solo es cierto si tienes un jefe que le da prioridad al rendimiento y el aprendizaje, lo cual a menudo no es el caso. Frecuentemente, la gente aprende más de sus pares. También recomendamos este proceso para todos en tu equipo y te instamos a hacer responsable a la gente de cumplir con sus compromisos.

Elegir a la gente correcta. A menudo se dice que los líderes deberían rodearse de personas que puedan compensar sus debilidades, pero ¿qué tan a menudo la relevancia es un factor al decidir qué compañía conservar?

Una de las maneras más efectivas de mantenerse relevante es rodearte de personas que te ayudarán a mantener relevantes tus habilidades. Esto se puede hacer de múltiples maneras. Por ejemplo, si eres un ejecutivo que necesita ayuda con la tecnología, puedes arreglar que te instruya un empleado de menor nivel cuyo nivel de habilidad tecnológica excede el tuyo.

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También puedes aprovechar las redes de pares como una manera de establecer relaciones con otros líderes de los que puedes aprender.

Igualmente te puede ser benéfico establecer una junta personal de directores, un grupo pequeño e informal de individuos en los que te puedes apoyar para soporte y guía mientras navegas tu carrera.

Una oportunidad única de remodelar los equipos internos se le ha presentado actualmente a muchos ejecutivos estadounidenses. Llamada la “Gran Renuncia”, la gente deja sus empleos en tropel, y los ejecutivos tendrán vacantes que llenar. Contratar estratégicamente a personas que pueden ayudar a mantener a ti y tu equipo relevantes puede ser un resultado positivo y duradero.

Hacer uso de las redes sociales. Si la pandemia nos ha enseñado algo, es que las plataformas virtuales pueden ser una manera de conectarse significativamente con otras personas. Las redes sociales pueden ser una herramienta poderosa para ayudar a mantenerte relevante. Haz uso de tu cuenta como un medio de proveerte de información útil y esclarecedora. ¿Quiénes son los pensadores más influyentes en tu función? ¿En tu industria? ¿Cuáles economistas tienes en alta estima? Sigue a estas personas en las redes sociales. Piénsalo como organizar una conferencia diaria para ti mismo compuesta de solo los mejores conferencistas.

Seguir produciendo. Conforme los ejecutivos escalan la proverbial escalera corporativa, por lo general pasan menos tiempo perfeccionando sus habilidades duras (o técnicas) y más tiempo perfeccionando sus habilidades suaves, como construir y manejar relaciones, comunicarse, negociar, resolver problemas, hacer estrategias y liderar.

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No obstante, un enfoque efectivo para mantenerse relevante es tener actualizadas tus habilidades técnicas mediante usarlas para ser un productor (por lo menos ocasionalmente). Esto reforzará tu relevancia ante aquellos a tu alrededor y te dará más credibilidad. La gente será más receptiva de ti como líder si creen que entiendes los entresijos del trabajo y eres capaz de sobresalir en él por ti mismo.

Un ejemplo convincente se puede hallar en la industria tecnológica. Al comparar y contrastar los estilos de Jeff Bezos, de Amazon; Larry Page y Sergey Brin, de Google; Bill Gates, de Microsoft, y el difunto Steve Jobs, de Apple, hallamos un hilo común: incluso cuando lideran sus compañías nunca dejan de producir.

Al usar su historial de solicitud de patentes como un aproximado de la productividad, aprendimos que todos estos directores ejecutivos eran “PELA” (productores-expertos-líderes-administradores). De hecho, nuestro análisis mostró que en realidad todos ellos solicitaron más patentes conforme transcurrían sus carreras, no menos.

Buscar aprender en tiempo real. Hay habilidades que se pueden aprender o mejorar con cada decisión o acción. Los ejecutivos que desean mantenerse relevantes se beneficiarían de aprender en tiempo real conforme se desarrollan las consecuencias, buenas o malas, de sus decisiones y acciones. Para la referencia de cómo hacer esto, analizamos al ejército estadounidense.

En la década de 1970, el ejército desarrolló las “revisiones después de una acción” o AAR, las cuales se implementaron en la década de 1980. Las AAR por lo general son reuniones en persona de un equipo que se dan inmediatamente después de completar un proyecto o una etapa de un proyecto.

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En la reunión, un moderador pregunta: ¿qué esperábamos que sucediera, qué sucedió en realidad, qué provocó cualesquiera discrepancias entre las dos respuestas anteriores, qué haremos la próxima vez, qué salió bien y qué no?

Los equipos están a cargo de responder cada pregunta sin reservas y con honestidad, sin echar culpas o miedo a represalias. Cuando sea posible, se usa información objetiva. Los líderes escuchan sin juzgar para entender qué se puede aprender y cómo repetir los éxitos o evitar los fracasos en un futuro.

En el mejor de los casos, es importante mantenernos relevantes en nuestros trabajos. Esto es especialmente cierto para los ejecutivos, quienes tienen una influencia amplia en una compañía y sus empleados. En tiempos de crisis y cambios rápidos, enfocarse en conservar la relevancia es mucho más importante.

Ahora es el momento de reflexionar sobre las maneras en que la pandemia ha impactado en tus habilidades y relevancia y tomar las acciones para compensar las pérdidas en que hayas incurrido (y tal vez tener ganancias adicionales).

Hay muchas maneras de hacer esto, incluido el rodearte de la gente correcta, seguir produciendo y aprender de los éxitos y los fracasos. Emplear estrategias para mantenerse relevante solo les servirá a ti, tus colegas, tus empleados y tu organización conforme se desarrollen la pandemia y las crisis futuras. N

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Boris Groysberg es el profesor Richard P. Chapman de administración comercial en la Escuela de Comercio de Harvard. Katherine Connolly Baden es investigadora de comportamiento organizativo en la Escuela de Comercio de Harvard.

(Publicado en cooperación con Newsweek / Published in cooperation with Newsweek)

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