La pandemia ha hecho que muchas habilidades se vuelvan rápidamente obsoletas, pero existen estrategias para hacer frente a esta situación, como lo demuestra una nueva encuesta.

 LA OBSOLESCENCIA de nuestras habilidades es algo que todos experimentamos. ¿Cuándo fue la última vez que tuviste que leer un mapa de papel? ¿O cuadrar una libreta de cheques? ¿O marcar desde un teléfono de disco? Pero, así como la experiencia de la pandemia ha provocado cambios de gran alcance en otros aspectos de nuestra vida, también ha influido en el trabajo, acelerando en más de 70 por ciento el ritmo en el que algunas habilidades profesionales se vuelven obsoletas.

Este es uno de los hallazgos principales de una nueva encuesta en la que participaron más de 3,000 ejecutivos y que llevamos a cabo en asociación con The Official Board, un directorio mundial de empresas medianas y grandes. Aunque los encuestados fueron principalmente directores ejecutivos, sus reflexiones y consejos son aplicables para cualquier empleado que trate de mantener su relevancia en el trabajo en estos tiempos tan desafiantes.

El objetivo de esta encuesta mundial fue averiguar en qué medida la pandemia de covid-19 había afectado el ritmo con el que las habilidades ejecutivas se volvieron obsoletas. Treinta por ciento de los 3,026 encuestados trabajan en Estados Unidos, mientras que el resto representa a 120 países de todos los continentes, con excepción de la Antártida. Los encuestados representan 53 funciones clave, como director ejecutivo, director ejecutivo de finanzas y director ejecutivo de información, y 86 industrias (principalmente, banca, seguros, servicios financieros, consultoría y telecomunicaciones).

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Diseñamos la encuesta para incluir solo un par de preguntas cuantitativas, de manera que los ejecutivos pudieran centrarse en dar respuestas cualitativas, proporcionando consejos y reflexiones. La mayoría de los encuestados (84 por ciento) proporcionaron respuestas en formato de texto en las que dieron mayor información sobre sus cálculos cuantitativos. Estos comentarios presentaban un panorama más complejo y completo sobre la obsolescencia y la adquisición de habilidades, particularmente en relación con la comunicación. Los ejecutivos también compartieron estrategias que les resultaron útiles para lograr que sus habilidades siguieran siendo relevantes.

En la encuesta se hicieron dos preguntas sencillas a los encuestados:

En promedio, ¿qué porcentaje de sus habilidades se volvieron obsoletas o anticuadas durante la pandemia?

En promedio, ¿qué porcentaje de sus habilidades se volvían obsoletas o anticuadas anualmente antes de la pandemia?

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Comparamos la media de las respuestas a cada pregunta y descubrimos que el ritmo percibido de obsolescencia de habilidades aumentó 71.7 por ciento durante la pandemia de covid-19.

En sus comentarios, algunos ejecutivos hicieron énfasis en la adquisición de nuevas habilidades por encima de la obsolescencia de otras. Otros pusieron en duda la idea de la obsolescencia de habilidades y declararon que sus habilidades “obsoletas” realmente no lo eran, debido a que sirvieron como base para adquirir nuevas, o que volverían a ser útiles una vez que termine la pandemia. En términos generales, los ejecutivos hablaron de la pandemia como una oportunidad para mejorar antiguas habilidades y adquirir otras nuevas.

Muchos ejecutivos dijeron que sus habilidades existentes de contacto cara a cara eran inadecuadas para gestionar digitalmente a las personas. Un ejecutivo de servicios comerciales de Estados Unidos dijo: “Cualquier habilidad necesaria o importante para la interacción cara a cara se redujo o se volvió obsoleta durante la pandemia. Las interacciones virtuales no son iguales que las interacciones en persona, sean formales o informales”.

Otras personas dijeron que sus habilidades actuales de gestión del tiempo o de evaluación de riesgos se habían vuelto obsoletas. Otras más afirmaron que sus habilidades tecnológicas se volvieron obsoletas debido al rápido ritmo de los cambios en las soluciones tecnológicas que permiten que las personas trabajen desde casa.

Por su parte, un ejecutivo de la industria de servicios de Hong Kong vio el desafío como una oportunidad para adquirir habilidades y no como un caso de obsolescencia. “Durante la pandemia tuvimos que organizar el trabajo remoto, las ventas remotas y la capacitación remota, lo que nos exigió cambiar el proceso de trabajo existente en un breve periodo. Yo necesitaba nuevas habilidades para gestionar remotamente al personal y a los clientes para generar nuevas oportunidades de negocios”.

Muchos ejecutivos nos dijeron que algunas habilidades se volvieron obsoletas, mientras que otras se adquirieron en la transición hacia una nueva forma digital de hacer negocios. “Las habilidades técnicas pueden volverse obsoletas con el paso del tiempo”, señaló un ejecutivo de recursos humanos del área financiera de Túnez. “Sin embargo, el hecho de aprender nuevas habilidades interpersonales no hace necesariamente que las habilidades interpersonales previas resulten obsoletas, ya que las habilidades anteriores sirven como base para las nuevas”.

Muchos de los ejecutivos dijeron que tendrán que volver a afinar algunas de sus habilidades que se volvieron obsoletas durante la pandemia una vez que esta termine. Un ejecutivo de bienes raíces de Estados Unidos dijo: “Todas las habilidades que se muestran mejor cara a cara (habilidades interpersonales, escucha, analizar grupos de personas, identificar a los tomadores de decisiones, superar obstáculos) se volvieron obsoletas. Pero ‘obsolescencia’ podría ser una descripción demasiado burda para describir lo que les ocurrió a esas habilidades; lo que les ocurrió fue que se volvieron latentes”.

Un director ejecutivo de Bélgica estuvo de acuerdo: “Muchas habilidades interpersonales que se usaban en los entornos informales simplemente fueron puestas en la lista de espera”.

Un miembro del consejo de administración de la industria energética de Estados Unidos explicó cómo siguió aprovechando una habilidad en particular durante la pandemia: “Como miembro del consejo de administración, dependo de las habilidades que he acumulado en los últimos 40 años. Entre ellas está la capacidad de adaptarme. ¡Y me adapté!”

LA COMUNICACIÓN ES LA CLAVE

Los desafíos de comunicación dominaron la conversación acerca de las habilidades perdidas o ganadas. Los ejecutivos tuvieron que aprender rápidamente cómo trasladar sus habilidades de comunicación y liderazgo a las plataformas virtuales.

“Yo ya no puedo percibir la energía de una sala y saber lo que significa”, indicó un ejecutivo de finanzas de Estados Unidos. “Es más difícil hacer contacto visual o lograr acuerdos mutuos en una reunión virtual atestada. Seguiré teniendo esas habilidades en el futuro, pero no he tenido la oportunidad de usarlas mucho mientras trabajo desde casa”.

De acuerdo con un gerente nacional de una empresa de servicios comerciales de Finlandia, “los procesos creativos e innovadores son más difíciles de abordar a través de los canales virtuales, y no hay en el mercado herramientas efectivas para hacerlo”. Un ejecutivo belga explicó que las negociaciones se volvieron más difíciles debido a que las habilidades “dedicadas expresamente a comprender los mensajes no verbales se han vuelto esencialmente inútiles”.

Muchos otros ejecutivos lamentaron la pérdida de la comunicación rápida e informal que ocurría cuando todo el mundo estaba en el mismo espacio físico. Como enfatiza un ejecutivo de una empresa farmacéutica de India, “Teams o Zoom no bastan. Y quien diga que se ha vuelto más eficiente gracias a esas herramientas no sabe lo que dice”.

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Un desafío de comunicación que se volvió cada vez más evidente en el transcurso de la pandemia fue cómo comunicarse de manera empática con colegas y empleados. Un ejecutivo de finanzas de Argentina dijo: “Tuve que ser más empático, tratar de ver más allá del trabajador y centrarme más en la persona, tratar de comprender lo que estaba experimentando y cómo hacía frente a la pandemia con su familia”.

Un director ejecutivo de bienes comerciales del Reino Unido dijo que “una parte mucho más amplia de mi función consiste en cuidar el bienestar personal de los trabajadores: su salud física y mental. También me he vuelto más positivo y dedico tiempo a motivar a públicos empresariales más amplios en línea”.

Un director ejecutivo de seguros de Estados Unidos dijo: “El estigma de la salud mental parece haberse disipado, y ahora los miembros de los equipos buscan que los líderes les ayuden a gestionar y les den apoyo en formas que nunca antes se habían visto”.

TRES FORMAS DE MANTENER VIGENTES LAS HABILIDADES

Los ejecutivos informaron sobre distintas estrategias para hacer que sus habilidades siguen siendo relevantes; dichas estrategias forman parte de una de las siguientes tres categorías.

Aprendizaje bajo demanda. A pesar de los muchos cambios ocurridos en el panorama de negocios durante el último año y medio, los ejecutivos mantuvieron su relevancia, al menos en parte, desarrollándose a ellos mismos en algunas de las formas tradicionales. Leer, tomar cursos en línea, recibir asesoramiento y asistir a seminarios virtuales y eventos para exalumnos fueron algunas de las opciones mencionadas. Sin embargo, la pandemia subrayó la necesidad de tener acceso digital a oportunidades de aprendizaje.

Conexión con los demás. Para afinar sus habilidades digitales, un ejecutivo de consultoría español explicó: “He expandido mi red y mis conversaciones con personas con una sólida experiencia digital”.

Otras personas aprendieron en sus redes existentes. Un ejecutivo de distribución minorista de Estados Unidos nos dijo: “Hago que mis habilidades sigan siendo relevantes al establecer relaciones con otras personas y compartir ideas con personas con las que he trabajado en el pasado, comparando notas y planteando situaciones para diferentes opciones relacionadas con lo que podría traer el futuro. La incertidumbre y el cambiante panorama han hecho que estas conversaciones se vuelvan mucho más frecuentes”.

Trabajar más estrechamente (aunque de manera virtual) con los equipos se volvió cada vez más importante para muchos ejecutivos. “Se han derribado los silos y el trabajo se ha vuelto más colaborativo”, explicó el director ejecutivo de una empresa alemana de tecnología. “Los valores se han definido mejor y se ha vuelto más importante apegarse a ellos”.

Las reuniones frecuentes también resultaron útiles. Un ejecutivo de una empresa tecnológica de los Países Bajos dijo: “Me reuní con mis equipos de liderazgo con tanta frecuencia como fue posible para hablar abiertamente de nuestros desafíos y dar un enfoque mucho más receptivo a la retroalimentación que en el pasado. Se ha producido un cambio de mentalidad”.

Las estructuras innovadoras de las reuniones también pueden ser una excelente forma de aprender de los demás. Una estructura de reunión que ha logrado un impacto en los ejecutivos y en sus equipos consiste en dividir la reunión en dos segmentos. En la primera mitad de la reunión, cada uno de los participantes presenta de manera breve un desafío o una oportunidad que esté enfrentando. El resto de las personas ofrecen reflexiones y sugerencias. En la segunda parte de la reunión cada participante enseña algo a los demás.

Autocuidado. Cada vez más, los ejecutivos parecen mostrar una apreciación mucho mayor por la interrelación entre el autocuidado y el hecho de seguir siendo relevantes. Al explicar cómo logran que sus habilidades sigan siendo relevantes, muchos ejecutivos dieron respuestas que habrían parecido totalmente fuera de lugar antes de la pandemia. Los ejecutivos compartieron estrategias de ejercicio físico como trotar o practicar algún deporte.

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Un ejecutivo de desarrollo de negocios de una empresa de servicios públicos de Brasil mencionó que “la lectura” y “el entrenamiento físico” son igualmente importantes para seguir siendo relevante. Un ejecutivo de tecnología de una empresa de agricultura británica mantuvo su relevancia al asegurarse de tener “aire fresco y hacer ejercicio durante el día para mantenerme fresco y alerta”.

Las pausas mentales también fueron muy importantes. Los ejecutivos utilizaron la meditación y limitar el número de horas de trabajo como formas de seguir siendo relevantes. Algunos ejecutivos utilizaron el término “primeros auxilios de salud mental”. Por ejemplo, un ejecutivo de fabricación de Estados Unidos conservó su relevancia mediante la “capacitación en primeros auxilios de salud mental para reconocer los indicadores de problemas en uno mismo y en sus colegas, con el objetivo de proporcionar el apoyo y la intervención adecuados en caso de ser necesario”.

Un ejecutivo de la industria de los cruceros de Estados Unidos compartió un “plan personal de productividad durante la pandemia”. Entre los elementos de este plan diario están: dormir bien, hacer ejercicio y comer y beber correctamente. Este ejecutivo estableció un número limitado de objetivos profesionales y personales cada día y reservó dos o tres horas para concentrarse en el trabajo, sin ninguna reunión ni interrupción provocada por el correo electrónico, al tiempo que asignó pausas y una conclusión oportuna de la jornada de trabajo, siempre que fuera posible. En el plan también incluyó elementos específicos como “un café de gratitud de cinco minutos fuera de casa”, pasar tiempo en contacto con la naturaleza e interactuar con sus contactos personales, aunque fuera muy brevemente.

Pensamos que una implicación duradera de la pandemia será el enfoque en el bienestar y la expectativa de que los líderes hagan su parte para ocuparse del bienestar de sus empleados y de ellos mismos.

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La responsabilidad de conservar las habilidades y el bienestar está cada vez menos en manos de las empresas y más en las de las personas. Hubo una época en la que los empleadores invertían en el desarrollo de sus empleados, creyendo que las personas que se unían a su empresa pasarían toda su carrera en ella. Sin embargo, actualmente, las personas cambian de empleo y de carrera con mucha mayor facilidad, y las empresas ya no realizan las mismas inversiones en sus empleados. Como resultado, el empleo se ha vuelto mucho más transaccional.

Aun cuando las empresas intenten ofrecer oportunidades de desarrollo, frecuentemente tienen dificultades para diseñar programas de estudio verdaderamente relevantes.

Por esta razón, es muy importante que los trabajadores que tratan de seguir siendo relevantes comprendan que deben hacerse cargo de su propio desarrollo. En otra investigación, encuestamos recientemente a ejecutivos de muchas empresas y encontramos que 60 por ciento de los encuestados creían que las personas, y no las empresas, eran responsables de mantener la relevancia de los trabajadores. Lo han comprendido perfectamente bien. N

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Boris Groysberg es profesor de la Cátedra Richard P. Chapman de administración de empresas de la Facultad de Negocios de Harvard y coautor de Talk, Inc.: How Trusted Leaders Use Conversation to Power their Organizations (Hablar, S. A.: cómo los líderes confiables utilizan la conversación para impulsar a sus organizaciones). Katherine Connolly Baden es investigadora en conducta organizacional de la Facultad de Negocios de Harvard. Publicado en cooperación con Newsweek. Published in cooperation with Newsweek.