El difunto y legendario jefe de General Electric fue un maestro de la innovación corporativa. ¿Pero fue demasiado lejos?
Jack Welch murió el 1 de marzo a los 84 años. Fue uno de los hombres más exitosos del siglo XX: un muchacho irlandés de clase baja que, a través de un talento enorme y trabajo duro, llegó a ser uno de los empresarios más aclamados de todos los tiempos.
Toda una generación de gerentes y líderes empresariales estudiaron cada una de sus acciones, llevaron sus libros a las listas de los más vendidos, lo citaron y lo emularon. Tuvo éxito en todo lo que tocó, excepto quizás en la cosa que le importaba más: su legado.
Muy pocos han trabajado más duro para moldear lo que las generaciones futuras pensarían de ellos que Jack Welch. Escribió libros —tres— con títulos poco modestos como Ganar, no sea que alguien olvide que eso fue lo que hizo. Le dio su nombre a una escuela de comercio en la Universidad del Sagrado Corazón y luego fundó el muy exitoso Instituto Jack Welch de Administración para enseñar su enfoque del liderazgo. También dio clases en el MIT. Incluso se casó con una periodista que lo cubría, Suzy Wetlaufer. Después de seleccionar cuidadosa y muy públicamente a Jeff Immelt como su sucesor, luego lo culpó por los problemas de la compañía. Welch usó a aquellos en su círculo íntimo para asegurarse de que él tuviera el crédito total por el éxito de GE.
Welch nació en una familia irlandesa y católica de clase baja en Peabody, Massachusetts, en 1935. Después de obtener su título de pregrado en ingeniería química por la Universidad de Massachusetts Amherst, pasó a obtener su maes convirtiéndose en el tría y doctorado por la Universidad de Illinois. Se graduó en 1960 y consiguió trabajo en GE, la compañía en la que se quedaría toda su carrera.
Ascendió meteóricamente por sus filas, y se convirtió en el director ejecutivo y presidente más joven de GE en 1981. En los siguientes 20 años, según GE, él llevó a la compañía de ser la décima más valiosa del mundo a ser la más grande y más valiosa. El valor total de la empresa creció de 14,000 millones de dólares a 410,000 millones de dólares. El precio de las acciones subió de 1.27 dólares por título a cerca de 50 dólares, creciendo cuatro veces más rápido que el mercado en general.
Welch fue alabado como un héroe. En 1999, Fortune lo nombró “gerente del siglo”. Se retiró en 2001. Si hubiera muerto entonces, posiblemente habría estado seguro de que lo recordarían como uno de los más grandiosos innovadores comerciales y líderes de todos los tiempos. Más bien, vivió lo suficiente para ver desplomarse mucho de lo que hizo y muchas de sus teorías de administración desacreditadas.
Welch fue un innovador incansable y cambió prácticamente todo lo que tocaba: control de calidad, liderazgo, planeación estratégica. Fue uno de los primeros en proponer el desmantelamiento de la burocracia y crear lugares de trabajo menos jerárquicos, para adoptar posteriormente procesos de calidad influenciados por los japoneses.
No obstante, quizá las ideas con que más se le asocia involucran la adquisición agresiva como un medio de crecer y lo que solo se puede describir como la escuela de administración brutal.
Antes de Welch, General Electric era una compañía fabril relativamente firme. Con Welch se convirtió en un voraz adquisidor corporativo que se tragó 600 compañías durante su gestión. Él construyó el conglomerado más grande del mundo en un momento en que el mercado bursátil odiaba los conglomerados. El rendimiento de GE fue tan fuerte que ellos hicieron una excepción. Su modus operandi era comprar una compañía y limpiarla de empleados, líneas de productos malas y activos poco utilizados, un proceso que le ganó el apodo “Neutrón Jack”, porque, como una bomba de neutrones, él destruía a la gente, pero dejaba los edificios intactos. Su fórmula llevó a un crecimiento explosivo tanto en ingresos como en ganancias, incluso cuando el número de empleados se desplomó.
También se expandió de manera especialmente agresiva a los servicios financieros. Cuando se dio la Gran Recesión, los negocios financieros de GE se hundieron, y fue obligada a aceptar un rescate. Su valor de mercado a finales de 2019 era de 96,000 millones de dólares, menos de la cuarta parte de lo que valía en 2001.
Welch culpó a Immelt por los problemas de GE. Pero eso no pega. Welch siempre dijo que él debía ser medido por cómo le fuera a GE después de que se fuera. Y esto no es muy bueno. Immelt fue su sucesor elegido cuidadosamente. Si él no estaba a la altura del puesto, entonces Welch erró al escogerlo. Y la fórmula de Immelt fue la de Welch: adquisiciones y expandirse a los servicios financieros. Tal vez a Welch se le deba el éxito de GE, pero también se le debe por lo menos parte de su fracaso.
Pero no fue solo qué hizo Welch. Fue cómo lo hizo. Fue brutal al recortar costos y despedir gente. Fue brutal en las demandas que hacía a sus gerentes. Esto dio por resultado un rendimiento extraordinario, pero también que los gerentes hicieran lo imposible para evitar contrariarlo. Una de las máximas de Welch era la importancia de ser el “número 1 o número 2 en todo mercado en el que compitamos”. Es una sofisticada regla de oro que, a pesar de su simpleza aparente, personifica tanto la teoría económica como la de juego. No obstante, para esos gerentes desesperados de GE con un negocio estancado en el número 3, ello llevó menos a estrategias comerciales creativas que a definir creativamente los mercados a modo de evitar la venta de sus negocios, lo que Milind Lele, exprofesor de la Universidad de Chicago, desdeñosamente llamó ser el número 1 en el norte de Broad Street y en el este de Main”.
También llevó a prácticas de informes y contables cuestionables. En 2009, la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos acusó a GE de falsas declaraciones, y la compañía pagó una multa de 50 millones de dólares. Welch fue igual de brutal a escala personal, famoso por su retroalimentación honesta al grado de la crueldad y por despedir a aquellos gerentes en el 10 por ciento más bajo en términos de rendimiento. El enfoque de Welch para la gestión de personal encarna lo que la generación actual de líderes empresariales trata de evitar. Es menos un ejemplo que una historia aleccionadora.
Después de dejar GE, Welch siguió pontificando sobre negocios y política, manteniéndose bajo el ojo público mucho después de que su momento había pasado. Vivió lo suficiente para ver su legado. Quién sabe si le gustó lo que vio.
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Publicado en cooperación con Newsweek / Published in cooperation with Newsweek
