Bertrand Piccard tiene una mirada serena y de un azul oceánico. Su perfil es tan poco probable como ecléctico porque lo mismo sabe de ingeniería y aeronáutica que de psiquiatría e hipnosis. Esta suma de habilidades lo llevó a realizar lo que muchos consideraban imposible: dar la vuelta al mundo en un avión que no utilizó ni una sola gota de carburante.
Diecisiete vuelos enlazados a lo largo de un año, cinco meses y 17 días le permitieron realizar una hazaña cuyo génesis fue Abu Dabi en 2016. Este periplo fue compartido con otro suizo: André Borschberg. Ambos pilotos (los únicos pasajeros de la aeronave) son la materia gris detrás del primer avión solar de la historia, el Solar Impulse 2. Sus alas, cuajadas de paneles, poseen la envergadura de un Boing 747, pero el avión pesa apenas lo mismo que un automóvil compacto.
La travesía antes descrita —que incluyó escalas en Nagoya, Hawái, Nueva York, Birmania, Phoenix, Dayton, Sevilla y El Cairo, entre otros lugares—, llevó a los pilotos a atravesar los océanos Pacífico y Atlántico, exigiendo que cada uno de ellos volara hasta cinco días ininterrumpidos. Dada la estrechez del avión y su carencia de un piloto automático, el responsable en turno del timón de dirección debía mantenerse en vigilia de forma casi permanente durante esos días. En el caso de Piccard, esto fue posible gracias a la autohipnosis, que le permitió realizar siestas de solo 20 minutos cada dos o tres horas.
La complejidad de esta hazaña les ha concedido a Borschberg y a Piccard el estatus de gurús de la aviación. Cuando hablan, la industria internacional los escucha con atención. Saben lo que dicen.
En 2017, Bertrand Piccard visitó la Ciudad de México y su vaticinio fue claro: “En menos de diez años habrá vuelos comerciales internacionales que transporten entre 40 y 50 pasajeros utilizando exclusivamente baterías cargadas con energía eléctrica”.
Esta realidad suena distante, pero no lo es. La aviación mundial avanza a un ritmo frenético desde que comenzó el milenio. En 2017, concretamente, cerró con utilidades superiores a los 36,000 millones de dólares y en 2018 rozará los 40,000 millones de dólares, el registro más alto de su historia, según estimaciones de la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA).
Para Piccard, México es un país con un gran potencial en materia de aviación. La estadística internacional lo confirma, el país se ubica en la región más atractiva del mundo. En Norteamérica, cada pasajero le reporta a la industria aérea una utilidad de 20 dólares anuales; casi cuatro veces más que en Europa o en Asia.
Pero nada es eterno. En 2017, la región norteamericana quedó en deuda con sus pasajeros aéreos. El caso de David Dao, el médico vietnamita que fue removido violentamente de un vuelo sobrevendido de United Airlines que tenía a Kentucky como destino, dio la vuelta al mundo. Y se enlazó con episodios como el de un asistente de vuelo golpeando con una carriola a la madre de unos gemelos de corta edad; un capitán abofeteando a una pasajera trenzada en riña con otra mujer; o una familia siendo obligada a descender de un avión por otra sobreventa de boletos.
En México, por su parte, las demoras en los vuelos, la pérdida de equipaje y el mal servicio de los empleados de las aerolíneas son una incómoda constante en la industria aérea.
Tras los 100 millones
En 2017, las aerolíneas (nacionales y extranjeras) que operan en México transportaron poco más de 80 millones de pasajeros. El triple que hace solo una década.
Un entorno internacional propicio para la expansión y una metamorfosis al interior de esta industria explican este resultado:
1) Precio: subir a un avión dejó de ser el privilegio de una élite en el momento en el que firmas como Volaris, Interjet y VivaAerobus —y antes de ellas, grupos hoy extintos como Líneas Aéreas Azteca, AESA, Avolar, Allegro o ALMA— irrumpieron en el mercado compitiendo contra los autobuses. Una batalla interna que ha permitido que actualmente los boletos de avión sean 35 por ciento más baratos que hace una década.
2) Combustible: la caída en el precio internacional del petróleo durante la primera década del nuevo milenio redujo el gasto en queroseno de las empresas, lo que les permitió ganar competitividad en sus precios.
3) Convenios bilaterales: México firmó 23 acuerdos de transportación aérea en cuatro años que prometen al menos 140 nuevas rutas aéreas antes del 2020.
Para Alejandro Cobián Bustamante, director de la Cámara Nacional de Autotransporte (Canaero), estos últimos han sido determinantes. “Los últimos años han sido de cambios históricos para el sector. Hay nuevos acuerdos bilaterales. Yo destacaría, en particular, el Convenio Aéreo México-Estados Unidos —que entró en vigor en agosto del 2016—, ya que está dando nuevos bríos y potencial de crecimiento a la industria”.
En el periodo 2016-2017, la industria aérea mexicana ha crecido a una tasa anual superior a 11 por ciento y la Canaero considera que es posible mantener un ritmo de expansión de dos dígitos anuales durante varios años. De confirmarse el pronóstico, México estaría transportando 100 millones de pasajeros anuales para el 2020.
Del Rococó al Minimalismo
La metamorfosis vivida por el sector aéreo mexicano ha sido ágil e intensa. A finales del siglo XX, solo dos aerolíneas concentraban 75 por ciento de los vuelos nacionales: Mexicana de Aviación y Aeroméxico.
La aviación internacional había comenzado un proceso de transformación en otras latitudes, pero México estaba a la zaga. Firmas de aviación low cost comenzaron a operar exitosamente en Estados Unidos, Europa y Asia. Empresas como Ryanair, Easyjet, Virgin, Southwest y Tigerair cambiaban las reglas del juego aventurándose a eliminar artificios para concentrarse exclusivamente en la oferta de vuelos seguros y baratos.
Eliminaron, por ejemplo, la oferta de alimentos gratuitos en los vuelos, redujeron el peso permitido para el equipaje (documentado y de mano) y, en general, rozaron la austeridad para reducir el costo de los billetes pagados por una clase media acostumbrada a viajar por tierra.
Pero México era un mero observador de estos cambios.
“Las cifras lo dejan todo muy claro. Entre 1993 y 2003, la demanda de vuelos crecía a un ritmo promedio de 5 por ciento anual en Estados Unidos y las tarifas no se movían. Luego comenzaron a entrar nuevos jugadores que acrecentaron la competencia, esto redundó en beneficio para los clientes que tuvieron más oferta y mejores precios”, refiere Enrique Beltranena, director General de Volaris, empresa que lidera en México el segmento de los vuelos de bajo costo.
El directivo guatemalteco —quien llevó a Volaris a cotizar en el mercado neoyorquino en 2013— añade que “en México sucedía justo lo contrario, dos aerolíneas dominaban el mercado, así que entre 2003 y 2013 los boletos aumentaban a razón de 5 por ciento por año, pero la demanda estaba totalmente estancada. No había más vuelos y tampoco crecía el número de clientes”.
Beltranena se incorporó a Volaris durante ese icónico 2006, año que marcó el comienzo del cambio. Llevaba consigo una sólida trayectoria en la aviación de Guatemala, Perú, Costa Rica y Nicaragua, y cuando tomó el timón de dirección en México ya había estudiado con minucia la evolución de empresas como Taesa y Aerocalifornia, entre otras, para entender los porqués de sus fracasos.
“En 2006, México tenía un mercado estable de varios millones de pasajeros, pero una de las preguntas que tenía que hacerse era: ¿cuál era su posición frente a otros países del mundo? Y la respuesta es que había un rezago”, confirma.
Los vuelos por habitante estaban lejos de lo que reportaban otros países. Concretamente, la tasa era inferior a 0.2 por ciento, lo que significa que cada mexicano realizaba un vuelo cada cinco años en promedio, mientras en Estados Unidos o Europa, cada habitante volaba dos veces al año.
Beltranena, directivo que convirtió a Carlos Slim y a Emilio Azcárraga en accionistas de Volaris hace unos años (aunque no fuera de forma permanente), explica que en “México se volaba poco por dos razones centrales: las tarifas aéreas eran muy elevadas y los autobuses ofrecían un servicio extraordinario. Este país tiene algo que muchos otros no poseen, una extraordinaria red de carreteras”.
“Hace diez años nos propusimos cambiar la ‘topografía’ de la aviación nacional para que dejara de ser plana. Si la clase media estaba creciendo, debíamos generar un modelo de negocios que se adaptara a ello. Apostamos por un modelo disruptivo: intentar que todo mundo volara. Quitamos todo tipo de adornos que tenían las tarifas para evitar el modelo elitista de antaño”, dice.
Y luego metaforiza: “México tenía un modelo rococó, lleno de adornos para la clase ejecutiva como los salones vip, las tarjetas para acumular millas, la comida a bordo. Y dijimos: ‘Quitemos todo esto’. Lo que conseguimos fue bajar tarifas a tal nivel que obtuvimos el respaldo de un segmento de mercado que es muy sensible a las alzas en precios”.
Así, la aviación mexicana pasó del rococó al minimalismo, iniciando con ello un periodo de pujanza.
José Luis Garza, director General de Interjet, coincide con esta lectura: “Cuando nacieron las aerolíneas de bajo costo, cubriendo rutas de corto y mediano alcance, existían grandes dudas sobre su capacidad de competir con las aerolíneas tradicionales. Hoy queda claro que este modelo ha hecho más accesible el transporte aéreo para para la gente y que ha beneficiado a toda la industria”.
Garza, experimentado financiero que había hecho carrera previamente en Banamex, Infonavit y Aeroméxico, afirma que Interjet se propuso “recuperar el placer perdido de viajar en avión”, y para ello eligió una política de servicios diferenciados. Por ejemplo, dice, existen las tarifas Priority, que ofrecen más comodidad al pasajero y una mayor franquicia de equipaje. En contrapartida, también aplica descuentos permanentes a los pasajeros de más de 65 años de edad, lo que le ha ganado adeptos en este nicho.
Repliegue de gigantes
A partir de 2006 las aerolíneas de bajo costo ganaron terreno mientras los dos principales gigantes replegaban las alas.
A Mexicana no le cuadraban las cuentas. Erróneas decisiones tomadas por el gobierno —dueño de la aerolínea— durante los años 80 mermaron su solidez financiera. La administración foxista decidió su venta en 2004. Los interesados fueron muchos, entre ellos, Advent International, Avanza Capital o Fides Financial, pero la aerolínea fue adjudicada a Grupo Posadas en 2005 por un precio simbólico de 165 millones de dólares, ya que los nuevos propietarios asumieron también los pasivos y compromisos de arrendamiento de la aerolínea.
Pero la situación financiera de la empresa no mejoró. Gastón Azcárraga propuso reducir 40 por ciento los salarios de los pilotos y los sobrecargos, y realizar un recorte masivo de personal, una estrategia que no rindió frutos.
Mexicana se declaró en quiebra en 2010, tras un largo y agónico concurso mercantil que supuso la supresión de 8,500 empleos y que dejó a varios cientos de jubilados sin pensiones.
“El de Mexicana es un tema sensible. Han pasado más de siete años desde que dejó de operar. Se perdieron muchas cosas y fue muy difícil. Pero en el terreno puramente operativo, todas las rutas que tenía esta aerolínea ya están siendo operadas por alguna otra empresa”, afirma Alejandro Cobián.
Mientras esto sucedía y las low cost ganaban mercado, Aeroméxico decidió concentrarse en la estrategia opuesta: fortalecer el segmento prémium. No estaba dispuesta a sacrificar tarifas, prefería ofrecer un servicio de excelencia a sus clientes de toda la vida.
La dirección general de Aeroméxico declinó dar entrevistas a Newsweek en Español. La compleja negociación que mantuvo con la estadounidense Delta durante más de un año le exigía total confidencialidad. En diciembre de 2016, no obstante, el Departamento de Transporte de Estados Unidos (DOT, por sus siglas en inglés) aprobó la fusión entre los dos grupos, y el 8 de mayo de 2017 comenzó formalmente la primera alianza transfronteriza México-Estados Unidos cuando se confirmó que se habían cumplido ya todos los requisitos para la integración.
Para Andrés Conesa, director general de Aeroméxico, la formalización de la alianza “es una oportunidad de mejorar prácticas y de fortalecer la conectividad y las relaciones entre México y Estados Unidos”, según lo ha expresado en diversos foros.
Sus alocuciones públicas son escasas, pero su posición es la misma cada vez que habla sobre la estrategia de Aeroméxico y la guerra de tarifas. “No competiremos con precios. Nuestra oferta es el valor y la oportunidad para los viajeros, y el reto es justamente transmitir y convencer de que vale la pena pagar más por tener un mejor servicio, una flota renovada, pilotos de primera, un salón premier, acumulación de millas y una red global”.
Sus competidoras de bajo costo ven las cosas desde una perspectiva totalmente distinta. Y a la luz de las cifras, son las low cost las que apostaron por la alternativa más rentable. Estas crecen a tasas superiores a 20 por ciento anual mientras Aeroméxico se mantiene en el mercado, pero con modestas tasas de crecimiento apenas superiores a 3 por ciento anual.
De los 80 millones de pasajeros que se transportan anualmente en México por vía aérea, la mitad utiliza aerolíneas extranjeras durante sus desplazamientos.
Uno de los grupos que más ha crecido durante los últimos cinco años es la firma franco-neerlandesa Airfrance-KLM, que concentra su atención en el servicio para clientes vip. No en la clase económica.
“México es el tercer mercado más importante para las ventas de Airfrance-KLM a escala mundial, solo superado por Estados Unidos y Francia, países en los que la oferta de vuelos del grupo es mucho mayor. Y 50 por ciento de los servicios de lujo que comercializamos en América Latina son vendidos en México”, dice Vincent Etchebehere.
El director general de Airfrance-KLM en México es entusiasta cuando habla del futuro inmediato de esta compañía en el interior de una de las economías líderes de Latinoamérica.
“El segmento del lujo crece a una gran velocidad en México y nos hemos adaptado a esta necesidad del mercado”, añade.
Esto explica la llegada a México del Airbus 380 —una mole de doble cubierta en el fuselaje que permite transportar más de 500 pasajeros— desde enero de 2016.
“Hablamos del avión más grande del mundo”, dice Etchebehere, “y en vista de los resultados obtenidos desde entonces, traerlo a México fue todo un acierto”.
La demanda de asientos en la cabina premier se duplicó en un par de años en los vuelos entre Francia y México. El A 380 tiene más espacio que su antecesor para atender este nicho. Y también permitió afianzar la llamada cabina Premium Economy, una mezcla entre la clase económica y la clase business que ha funcionado bien en México.
Iberia y AA, crecen
La estrategia de Airfrance-KLM coincide con la iniciada por la mancuerna conformada por Iberia y British Airways, aerolíneas que se fusionaron hace ocho años. Iberia atravesó serios nubarrones financieros hasta 2012, pero a partir de 2013 enderezó el timón de dirección.
Marco Sansavini, director comercial de Iberia, afirma que en el presente Iberia no solo aspira “a generar números negros, sino a alcanzar niveles de rentabilidad que permitan la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo”.
Y para lograrlo, refiere, “nos estamos centrando en mejorar el servicio (la puntualidad, en particular), en reducir costos operativos, elevar la productividad y en invertir en cabinas que ofrezcan mejores servicios a los clientes”.
Especialmente para un segmento que está dispuesto a pagar por un mejor servicio que el ofrecido en la clase económica, pero sin aceptar pagar el costo de un boleto en clase ejecutiva, según explica el directivo.
“México ha sido un mercado estratégico desde 1950, año en el que comenzamos a volar a la CDMX. Aquí tenemos un número importante de clientes prémium que viajan por negocios o por placer. Por ello, decidimos renovar la clase business para mejorar el servicio”, explica.
Los primeros resultados parecen positivos. Skift (la principal plataforma de inteligencia de la industria turística mundial) ha otorgado a Iberia la clasificación de la mejor clase ejecutiva que vuela entre Europa y América Latina.
“También lanzamos una nueva clase Turista que busca más comodidad en los vuelos largos, con asientos que ofrecen más espacio al viajero y que tiene acceso a mejores contenidos de entretenimiento en los vuelos trasatlánticos”, añade Sansavini.
En su turno, American Airlines también trabaja en el fortalecimiento de su presencia en México. Recientemente, Vasu Raja, vicepresidente de Planificación de la Red de American Airlines, afirmó que se han puesto en marcha nuevos vuelos directos, que podrían multiplicarse en la temporada alta del verano, hacia destinos que interesan especialmente a la clientela estadounidense, como México, América del Sur y el Caribe.
Pero poco importa cuánto esfuerzo individual realicen las aerolíneas nacionales y extranjeras —o los resultados que obtengan— si carecen de espacio para operar. Y un problema que enfrentan de forma común en nuestro país es la saturación del Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (AICM).
En espera del NAICM
El ritmo de operación del AICM es frenético, pero insuficiente para las necesidades de sus pasajeros. Actualmente, su capacidad de operación permite unos 400,000 vuelos anuales: la mitad de los que se realizan en los aeropuertos de toda la república mexicana. Pero el AICM solo posee dos pistas de aterrizaje que, además, no pueden utilizarse de forma simultánea.
Las aerolíneas se han enfocado en aumentar su factor de ocupación, porque esto les permite ganar rentabilidad. Actualmente vuelan con 90 por ciento de los asientos ocupados. Hace una década era común que lo hicieran al 65 por ciento, lo que suponía que un tercio del avión fuera vacío. Algo impensable en el presente.
Sin embargo, la falta de espacio y pistas disponibles en el AICM genera una merma económica a México y a las empresas aéreas. Concretamente, una parte de la actividad comercial y turística que podría atraer México —dada su localización estratégica entre América, Europa y Asia— se ha desplazado durante los últimos años a nodos logísticos y de transporte como Atlanta, Dallas, Panamá o Houston y los slots de la CDMX (horario y espacio puntual del que dispone una aerolínea para despegar o aterrizar) se han vuelto un bien cada vez más escaso y valioso.
“Airfrance-KLM quería aprovechar la creciente demanda de servicios que hacían patente sus clientes, pero ante la imposibilidad de disponer de nuevos slots y de añadir frecuencias, optó por utilizar aviones mucho más grandes, justamente como el A 380”, confirma Vincent Etchebehere.
Y no es un caso aislado.
Aeroméxico aumentó su flotilla en casi una centena de aviones durante los últimos cinco años. Adquirió Boeing 737-8 MAX y Boeing 787-9 Dreamliner —con una capacidad de 124 y 250 asientos, respectivamente— para disponer de estructuras que consumen menos combustible y transportan más pasajeros.
Volaris, en tanto, incrementó su flotilla en una veintena de unidades durante el 2016, adquiriendo aviones A-320, que permiten transportar unos 174 pasajeros, y A 321, que superan los 200 clientes. Y en noviembre pasado volvió a dar noticias: tiene previsto comprar otros 80 aviones de la familia A-320, que le serán entregadas entre 2022 y 2026.
“Son aviones más ecológicos, pero, sobre todo, nos permiten aprovechar mucho mejor un slot dando servicio a más pasajeros. Y ampliar la talla de los aviones es una tendencia que seguiremos viendo en la Ciudad de México”, asegura Enrique Beltranena.
Interjet, en su turno, recibió tres aviones Airbus 321 en 2016 que se sumaron a su flotilla. “Son equipos que cuentan con una mayor capacidad en materia de asientos y que estamos utilizando en rutas de alta densidad, esto es, esencialmente en vuelos que se operan entre la Ciudad de México y Tijuana, Monterrey o Cancún”, explica José Luis Garza.
Una estrategia eficaz, pero temporal, para aliviar la saturación.
Sin embargo, todas las compañías aéreas aguardan con inquietud la apertura de la primera fase del Nuevo Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (NAICM), prevista teóricamente para octubre de 2020. Ubicada en Texcoco, la obra de infraestructura diseñada por el británico Norman Foster supondrá una nueva etapa para esta industria.
Evitar el declive
El optimismo de la Canaero con respeto al futuro del sector podría verse comprometido si la industria no mejora el servicio.
El día a día de los aeropuertos mexicanos —con énfasis en el AICM— incluye vuelos con demoras de tres, cuatro o más horas; maletas desaparecidas; personal malhumorado o incapaz de explicar con precisión el porqué de un retraso o de la anulación de un vuelo.
Sin embargo, en la primavera de 2016 entró en vigor una nueva Ley de la Aviación Civil, diseñada para robustecer los derechos de los pasajeros, que está desafiando los intereses y la cómoda expansión de las compañías aéreas.
Aun poco conocida, dicha legislación protege a los pasajeros en diversos frentes. Algunos de sus postulados más relevantes son, por ejemplo:
1) Cancelación. Si un avión es anulado, el pasajero tiene derecho a un rembolso integral del boleto y a una indemnización adicional equivalente a 25 por ciento.
2) Reubicación de vuelos. Si tras una cancelación de vuelo el cliente expresa su interés o necesidad de embarcar lo más pronto posible, la aerolínea deberá buscarle un vuelo sustituto a la brevedad y cubrir los gastos de hospedaje si la espera supone una pernoctación.
3) Demoras. Si la demora en el despegue de un vuelo es de entre una y cuatro horas, se compensará al pasajero según las políticas de la aerolínea. Sin embargo, si el retraso es de entre dos y cuatro horas, dicha compensación no podrá ser inferior al 7.5 por ciento del valor del boleto comprado. Cuando la demora supera las cuatro horas el vuelo puede considerarse cancelado, y aplican los criterios correspondientes.
4) Daños y extravíos de equipaje. Si la aerolínea pierde una maleta facturada deberá indemnizar a su pasajero por alrededor de 11,500 pesos. Si daña algún equipaje de mano, la compensación será del orden de los 6,000 pesos.
5) Devoluciones. Todo pasajero podrá pedir el rembolso íntegro de un boleto de avión adquirido si se comunica con la aerolínea en las 24 horas posteriores a su compra.
6) Franquicia de equipaje. Los viajeros tienen derecho a documentar una maleta de 25 kilos de forma gratuita. Y un equipaje de mano que no exceda los 10 kilos.
7) Sobreventa: Si una aerolínea sobrevende boletos y escasean los lugares a la hora de abordar, debe buscar voluntarios y está obligada a compensarlos por ello (no solo a ofrecerles recompensas que después se traducirán en múltiples llamadas a un conmutador, que jamás desembocarán en bonificaciones concretas).
8) Grupos vulnerables. No podrán ser removidos de un avión niños no acompañados, personas con discapacidad física y adultos mayores.
9) Bebés gratis. Todo pasajero mayor de edad puede llevar de forma totalmente gratuita a un infante de menos de dos años sobre sus piernas. El menor no tendrá derecho a asiento ni a franquicia de equipaje. Pero la aerolínea no puede negarle el abordaje, siempre que el pasajero haya tramitado previamente un boleto gratuito para tal efecto.
10) Libertad de utilización. Cuando un pasajero haya adquirido un boleto de ida y vuelta, está en absoluta libertad de utilizarlos íntegra o parcialmente. Esto es, una empresa no puede negar el embarque a un vuelo de regreso porque el pasajero no utilizó el vuelo de ida. El único compromiso del viajero es notificar oportunamente a la aerolínea que no hará uno de los vuelos.
Muchas aerolíneas se han mostrado inconformes ante los nuevos derechos que deben conceder a sus clientes. Pero los primeros casos de incumplimiento y reclamo por parte de los pasajeros ya se hicieron patentes el año pasado. Y la Procuraduría Federal del Consumidor (Profeco) ya impuso, de hecho, una multa de 22.4 millones de pesos a Aeroméxico, VivaAerobús, JetBlue Airways, Volaris e Interjet por cobrar la primera maleta en vuelos que partían de la Ciudad de México rumbo a algún destino en Estados Unidos o Canadá. También está penada la publicidad engañosa.
El periodo 2018-2020 será delicado. Las aerolíneas no podrán expandir su número de vuelos porque el actual AICM carece de espacio. Pero el nuevo aeropuerto de Texcoco solo iniciará su primera fase de operación hasta finales del 2020.
El resto, pues, para seguir creciendo, es mejorar el servicio.
Las compañías aéreas confían en que un programa llamado Slotix, que entrará en vigor en abril de este año y que fue diseñado para mejorar la gestión de los tiempos de despegue y aterrizaje, les hará ganar puntualidad en sus vuelos cotidianos.
Pero aún queda pendiente de resolución la ineficiencia en muchos otros rubros del servicio.
La industria aérea en México tiene mucho en común con el Solar Impulse de Piccard: es una aeronave de talla respetable, pero frágil, y pilotarla exige una concentración absoluta si no quiere perder altura.
