LA PRÓXIMA VEZ que te saquen arrastrando de un avión o que seas golpeado por un piloto, o que simplemente te sientas abrumado por la sensación de que viajar en avión es más deprimente que sentarte solo en un concierto de Barry Manilow, échale la culpa a la internet…. Y ruega por que surja una nueva tecnología, como la inteligencia artificial, que pueda ayudar a arreglar lo que la internet estropeó. Y no, no hablamos de sobrecargos robots que puedan servir vino desde sus muñecas, como el Hombre Araña cuando lanza su red, aunque eso sería fantástico.

El problema comenzó hace unos veinte años, cuando muchos de nosotros comenzamos a utilizar Expedia o Travelocity para programar nuestros vuelos. Antes de eso, muchas personas llamaban a un agente de viajes, quien miraba una pantalla de computadora que probablemente mostraba información de Sabre, un sistema de reservaciones inventado por American Airlines e IBM en la década de 1950. Esos sistemas clasificaban principalmente los vuelos con base en su duración, es decir, cuánto tiempo te tomaría llegar a tu destino. El precio figuraba en nuestras decisiones de viaje, pero era solo una parte de la mezcla, junto con el tiempo de vuelo, la recomendación de la gente y la lealtad de marca.

Sin embargo, los sitios de viajes en línea siempre han clasificado los vuelos según su precio. Pocas veces consultamos a una gente que pueda aconsejarnos. En lugar de ello, muchos de nosotros revisamos los precios una y otra vez, establecemos alertas de precios, mirando un día en particular en algún horario extraño que, según nuestra tía, es el momento en que las aerolíneas ponen ofertas. Siempre nos quedamos con la aerolínea que nos da el menor precio.

Esa dinámica presionó a las aerolíneas a hacer todo lo posible para mostrar precios bajos al tiempo de seguir obteniendo ganancias, incluyendo todas esas cosas que hemos llegado a odiar, como reducir el espacio para las piernas, cobrar una cuota extra por el equipaje y sobreexplotar a los sobrecargos hasta hacerlos odiar sus empleos y volverse extremadamente irritables.

“Las agencias de viajes en línea cambiaron la naturaleza de la competencia en la industria de las aerolíneas, de una competencia de horarios programados de vuelo a una competencia de precios”, se afirma en un estudio realizado en 2012 por Itai Ater de la Universidad de Tel Aviv y Eugene Orlov de la empresa de consultoría económica Compass Lexecon. De hecho, sus datos muestran que cuantas más personas basen sus decisiones en el precio, tanto más empeora un retraso en un vuelo. Las líneas aéreas no tienen que competir para ser mejores; solo tienen que competir para ser más baratas. La investigación, de acuerdo con Ater y Orlov, indica “que la internet podría afectar de manera adversa el desempeño” de las empresas “así como los incentivos para proporcionar productos de alta calidad”. Para cualquiera que haya tomado un vuelo en años recientes, esta conclusión parece absurdamente obvia.

Aun si las aerolíneas desean hacer negocios de manera distinta, no pueden hacerlo. Las fáciles comparaciones de precios en línea hacen que resulte prácticamente imposible que cualquier aerolínea pueda ofrecer una mejor experiencia de viaje a cambio de una tarifa más alta. Un precio más alto haría que esa aerolínea dejara de aparecer en la primera página de resultados de búsqueda. Así de empantanadas están las aerolíneas: los precios promedio de viaje son casi exactamente los mismos que en 1997, ajustados según la inflación. Los precios del petróleo son hoy casi 60 por ciento más altos que los de 1997, y el combustible suele ser el mayor gasto de las aerolíneas. La presión en los precios es tan intensa que las aerolíneas no pueden cobrar más ni siquiera cuando los precios aumentan. Para seguir siendo viables, deben embutirnos en asientos cada vez más pequeños y ganar dinero con los cargos adicionales.

Si los sitios de viaje nos permitieran buscar vuelos de una manera más parecida a la forma en que buscamos un restaurante o un apartamento, es decir, estableciendo criterios que nos importen, ello podría crear una diferencia, señala Eddie Yoon, consultor y autor de Superconsumers (Superconsumidores). Dichos criterios podrían incluir la cantidad de espacio para las piernas que deseamos, cuántas estrellas han dado los usuarios al personal de servicio y a la calidad de la comida a bordo. En la mayoría de las categorías de producto, según muestra la investigación de Yoon, “un pequeño número de consumidores basan su satisfacción únicamente en el precio”, dice. Sin embargo, no hay mucho que nos ayude a comprar boletos de una aerolínea aparte del precio. Por ello, el servicio de las aerolíneas se encuentra en una espiral descendente, tratando de llegar al nivel más bajo que los viajeros puedan tolerar.

Sin embargo, cabe esperar que estemos atestiguando un cambio de dirección en la conducta de las aerolíneas. Nuevas formas de hacer negocios, impulsadas por la tecnología, podrían obligar pronto a realizar cambios importantes. Veamos, por ejemplo, un nuevo servicio aéreo llamado Surf Air y su enfoque de suscripción de vuelos. La empresa tiene una flotilla de aviones de ocho asientos que pueden utilizar terminales aéreas privadas, lo que permite que los pasajeros eviten las filas de seguridad, las entradas atestadas, la tentación de las golosinas y otros males de los aeropuertos. La aerolínea vuela a cerca de una docena de ciudades de California. Los clientes pagan 1,950 dólares al mes por vuelos ilimitados; solo debes contratar un vuelo con la aplicación de Surf Air, lo cual es muy parecido a llamar un Uber. Si realizas cuatro viajes al mes, ello equivale a alrededor de 500 dólares por viaje en un avión privado. La empresa comenzará a operar en Europa este mes y afirma que tiene ya 3000 miembros.

Surf Air y otros servicios aéreos sobre demanda son posibles gracias al software impulsado por inteligencia artificial, que puede llegar a comprender dónde y cuándo se requieren aviones, además de hacer pronósticos sobre cuáles miembros tienen mayores probabilidades de tomar tal o cual vuelo. Como señala Yoon, una suscripción cambia la relación entre la aerolínea y el pasajero. Entonces, el incentivo para la aerolínea consiste en tratar bien al pasajero, y no en centrarse en las ganancias por cada milla en la que haya un asiento disponible u otros tontos cálculos en hojas de cálculo. La aerolínea Eurowings de Lufthansa está experimentando ahora con suscripciones, y ha puesto a prueba un paquete de diez vuelos solo de ida por un poco más de 500 dólares.

En un momento dado, las aerolíneas más importantes harán que las suscripciones basadas en inteligencia artificial sean una parte común de sus negocios. Y eso abrirá posibilidades aún más innovadoras. El software de inteligencia artificial podría llegar a comprender los rasgos de viaje de cada cliente, de una manera muy parecida a como Netflix llega a entender los gustos cinematográficos de sus clientes. Supongamos que United adopta esta tecnología. El software puede averiguar que tú programas muchos viajes hacia una ciudad en particular, que sueles pagar por espacio extra para las piernas y que adquieres wifi y un par de whiskies después de esperar. La inteligencia artificial podría reunir toda esa información junto con los costos y la disponibilidad de asientos de United, y negociar automáticamente contigo una suscripción hecha a tu medida. Es posible que el acuerdo te ahorre un poco de dinero, pero también te ahorrará el tiempo y el estrés que te provocaría programar cada uno de esos viajes, además de que el acuerdo les daría a ti y a la aerolínea alguna certidumbre con respecto al precio. La relación entre tú y United podría transformarse de ser una simple transacción entre adversarios a convertirse en una cálida relación a largo plazo.

Entonces, si eres un suscriptor de United, cuando te saquen a rastras del avión, al menos se acordarán de servirte tu whisky en las rocas.

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Publicado en cooperación con Newsweek / Published in cooperation with Newsweek