Susan Welsh de Grimaldo, analista de telecomunicaciones, sabe que no es buena idea mirar una presentación de John Legere cuando su hija está cerca. “¡Mami, está diciendo groserías otra vez!”, dijo la niña la última vez que vio al despeinado hombre vestido con una chaqueta de cuero negro en un video en la computadora de Grimaldo. Legere es director ejecutivo de T-Mobile, y si pareciera que algún motociclista envejecido ocupa ahora la oficina principal de la compañía, los adultos de Deutsche Telekom (DT), el propietario mayoritario de T-Mobile, probablemente piensan lo mismo; Legere, de 57 años, inició una vez un discurso en las oficinas centrales de DT en Bonn, Alemania, diciendo: “Tengo muchas jodidas cosas en la cabeza”.
Legere es bueno con el lenguaje, pero es incluso mejor para dirigir a T-Mobile. Durante los últimos tres años, su ataque contra los proveedores inalámbricos de AT&T y Verizon (“el tonto y el más tonto”, los llama) y más recientemente Sprint, ha obligado a cambiar la industria, que tienen valor de 188 000 millones de dólares. El año pasado, la compañía utilizó precios más bajos, y planes de servicio más simples y transparentes, además de una red mejorada, para ayudar a adquirir 8.3 millones de nuevos clientes netos para la “T-muchedumbre”, y un millón de seguidores en Twitter para Legere. “Realmente han tenido un desempeño sobresaliente”, señala De Grimaldo, analista de alto rango en Strategy Analytics, una empresa de Newton, Massachusetts. “¿Pero adónde va eso a partir de aquí?”
Quizá veamos una mayor disrupción. Rebautizada como “la no-empresa de telecomunicaciones”, T-Mobile ha tratado alegremente de desconectar los altos márgenes de Verizon y AT&T al destruir las fastidiosas barreras que disuaden a las personas de cambiar de compañía de telefonía celular. Alguna vez estuvimos atados a contratos y e incluso pagábamos cifras exorbitantes por utilizar demasiados datos. Esto ya no ocurre. “Esta es una industria que encabrona al cliente”, dijo Legere en un evento de premios para los empleados realizado en Los Ángeles a principios de este año. “Queremos ser famosos como una compañía que va en una dirección completamente diferente”.
Esto ya está ocurriendo. Actualmente, más de 83 millones de suscriptores de telefonía móvil no tienen ningún contrato, por encima de aproximadamente cero hace tres años. Y durante los últimos dos años, T-Mobile ha eliminado consuetudinariamente lo que llama “puntos de dolor” en el servicio móvil. ¿Entre los últimos? Extender la cobertura a México y Canadá sin añadir cargos extra. A principios de este año, la compañía empezó a permitir que los suscriptores se queden con los datos no utilizados, un movimiento importante para los consumidores jóvenes. Como resultado, los competidores se han visto obligados a ceder en algunos de sus programas más lucrativos. La actualización, que solía costar una fortuna, ahora es gratuita en toda la industria. AT&T permite de mala gana que sus mejores suscriptores se queden con algunos de los datos sin usar. Y recientemente, Sprint empezó a utilizar a David Beckham, la leyenda del fútbol, para que promueva su nuevo plan de precios sin contrato “All-In” (Todo incluido), que en gran medida sigue el patrón de T-Mobile.
Para Legere, sólo son negocios, pero las cosas se volvieron personales en agosto, después de que el director ejecutivo de T-Mobile criticó a Sprint en Twitter. “Estoy harto de tus estupideces de la no-compañía de telecomunicaciones, cuando ustedes son peores que las otras dos empresas juntas”, tuiteó a Legere Marcelo Claure, director ejecutivo de Sprint. Su respuesta: “¿Estás loco, hermano?” Y luego: “¿Crees que toqué un punto sensible al final de una semana difícil? Tal vez el fin del trimestre sea un día difícil para ustedes. Las cifras de @T-Mobile hablan por sí mismas”.
La razón fundamental de Legere para entablar disputas con Verizon y AT&T es que las personas aman sus teléfonos inteligentes, pero odian a sus compañías telefónicas. “Parte de mi estilo consiste en establecer una estrategia atractiva y declarar la victoria”, dice. Convertirse en la no-compañía de telecomunicaciones dio a T-Mobile la credibilidad para canalizar la furia contra AT&T y Verizon y, al mismo tiempo, ganar a clientes. Al presentar un plan de precios radicalmente simple, y hacer que el iPhone estuviera disponible, dio a la gente una razón para cambiar de compañía.
En el proceso, Legere ha hecho que su compañía pase de ser una perdedora en cuarto lugar a convertirse en una potencia emergente que recientemente superó a Sprint en el número suscriptores. Para llegar allí, T-Mobile compró 1.8 millones de suscriptores de los contratos de sus competidores. Esa fue una costosa estrategia que produjo una serie de trimestres poco rentables. Pero las ventas también aumentaron 21 por ciento el año pasado, alcanzando 29 600 millones de dólares. El impulso de la compañía se ha prolongado este año. En el segundo trimestre, el ingreso aumentó 14 por ciento por encima del año pasado.
Al modificar la fijación de precios en la industria inalámbrica, T-Mobile también ha obligado a AT&T y Verizon a renunciar a miles de millones de dólares en ingresos para conservar a sus clientes. De acuerdo con el consultor Chetan Sharma, la fijación de precios de datos cayó 77 por ciento en 2014, aun cuando el uso de datos aumentó. Ahora, Legere apunta a los suntuosos márgenes de ganancias sobre el servicio de telefonía celular que AT&T y Verizon han gozado, los cuales alcanzan casi 50 por ciento en algunos casos. “¡Es prácticamente un abuso!” dice, casi gritando. Legere sugiere que esos márgenes de ganancias antes de impuestos deberían ser más cercanos a 32 o 34 por ciento, lo que costaría a Verizon una cifra cercana a los 10 000 millones de dólares.
Ni Verizon ni AT&T parecen tener agallas para una guerra de precios en toda regla. Y eso es lo que Legere y René Obermann, entonces jefe de DT tenían en mente cuando analizaron su estrategia a principios de 2012. En ese tiempo, Legere estaba considerando la posibilidad de tomar el empleo. Tras haber reinventado Global Crossing, una empresa de cable e infraestructura de banda ancha que colapsó cuando reventó la burbuja de las empresas punto com en 2000, adquirió una reputación de éxito (después, vendió la empresa a Level 3 Communications). Pero Legere también era considerado un poco como una mina terrestre ambulante. Su estilo informal no concordaba con la cultura empresarial alemana, y su estrategia, que garantizaba la pérdida de dinero inicial, no les sentó bien a varios accionistas. “Al principio decían: ‘¿Qué diablos están haciendo con este tipo? Está destrozándolo todo’. Y [DT] decía, ‘Escuchen, no podemos controlarlo’”.
Tampoco pudieron hacerlo AT&T ni Verizon, que sólo hacen lo mínimo indispensable (Verizon simplemente abandona contratos) para contrarrestar las tácticas de T-Mobile. Cuando varios analistas le preguntaron a Francis Shammo, director de finanzas de Verizon, acerca de su descenso en las ventas y la mayor rotación de clientes, aseguró que no era más que ruido. “No vamos a perseguir a cada cliente con base en el precio”.
Sigan ignorándonos, dice Legere. Él piensa que su flujo constante de nuevos clientes puede convertirse en una oleada debido a la confianza que la compañía está desarrollando con sus clientes. Las crecientes ganancias de la compañía (hasta 7200 millones de dólares este año) son una prueba de lo que Legere considera un ciclo poderoso en desarrollo. “El crecimiento produce ganancias, produce [ingresos de operación], produce efectivo —dice—. Y creo que ha sido apenas en los últimos uno o dos trimestres que las personas han comenzado a ver que nuestro modelo funciona”. Un buen ejemplo: en la primera mitad de 2015, T-Mobile logró captar a casi todos los suscriptores de la industria.
Incluso antes de arreglar el modelo de suscripción de T-Mobile, Legere apuntó a su cultura, con resultados igualmente buenos. En sus primeros meses en el puesto, pasó mucho tiempo en los centros de atención telefónica escuchando cómo los suscriptores interactuaban con los representantes de atención al cliente. Al mismo tiempo, su equipo directivo se comunicaba abiertamente con el personal, de manera que los empleados comprendieran exactamente hacia dónde iba la compañía. “Existía la sensación de que lo único que podíamos hacer para echar a perder esta oportunidad era seguir haciendo lo que la compañía hacía”, señala Mike Sievert, el director ejecutivo de operaciones de T-Mobile.
Para atraer a empleados jóvenes para trabajar en sus tiendas, los cuales son muy importantes para vender teléfonos a sus pares nacidos en el presente milenio, la compañía eliminó las prohibiciones contra las perforaciones corporales y los tatuajes, y vistió a todos con camisetas de color magenta, en lugar de aburridos pantalones caqui y camisas con cuello, al estilo de AT&T. Legere se dio cuenta de que los fracasos anteriores no les importaban a estos jóvenes. “La edad promedio en esta compañía es de veintiocho años; no hay memoria institucional”, dice. En este momento, están más interesados en el dinero que en hacer carrera. Así que T-Mobile aumentó los sueldos, en parte entregando acciones. “La lucha se da en la calle y en la tienda”, afirma Jon Freier, vicepresidente ejecutivo de ventas minoristas de T-Mobile.
El año pasado, Legere también decidió que los centros de atención telefónica de T-Mobile debían estar abiertos en Navidad para ayudar a los clientes que recibieran teléfonos como regalo. Así que pasó el día feriado en uno de los centros, se vistió como Santa, y entregó obsequios. Actualmente, dice, está disponible para los empleados y clientes a través del correo electrónico y frecuentemente interactúa con ellos en Twitter. “Algunas de mis quejas en línea vuelven para perseguirme”, admite Legere. “[Les] digo a las personas: ‘Es muy simple: si apestamos, despídanos’. Todos los días me escriben: Querido John, apestas”.
A pesar del éxito de Legere, T-Mobile todavía enfrenta un problema estratégico más amplio. La empresa tiene menos de la mitad del tamaño de Verizon y AT&T en una industria en la que el tamaño realmente importa. La única manera de cerrar la brecha sería comprar o fusionarse. Esto dejaría a empresas como Sprint, Comcast y Dish Network como posibles socios. Aunque T-Mobile ha hecho grandes mejoras en su red, en algunos lugares el espectro de la compañía (es decir, el ancho de banda inalámbrico que hace posible la comunicación móvil) es insuficiente, y la empresa espera adquirir más de este recurso en la próxima licitación del gobierno federal. Y De Grimaldo observa que, a diferencia de los modelos anteriores, el iPhone más reciente corre en el espectro de la banda de 12 700 MHz de T-Mobile, ampliando así el potencial de mercadotecnia de la compañía.
Legere jura que si T-Mobile puede conseguir más espectro, él aumentará la presión competitiva y los consumidores se beneficiarán. “Hay mucho trabajo por hacer para solucionar los problemas de esta jodida industria inalámbrica”, dice.
Habiendo tomado la ofensiva en el área de la telefonía inalámbrica del consumidor, T-Mobile también ataca el segmento de negocios, donde AT&T y Verizon se han beneficiado de las relaciones corporativas a largo plazo. T-Mobile considera estas últimas como vulnerables, y dado que la compañía tiene una insignificante participación en un mercado de 80 000 millones de dólares, ¿por qué no darse una oportunidad? “Nadie afirma que los clientes grandes van a cambiar a T-Mobile si somos 10 por ciento más baratos”, dice Sievert. “Pero ¿y si somos 70 por ciento más baratos?”
Legere, por supuesto, lo expresa más francamente. “Estamos bombardeando sus fábricas. Eso es lo que los hace cagarse de miedo”.
Publicado en cooperación con Newsweek/ Published in cooperation with Newsweek.
