EL OTOÑO pasado caminé casi dos kilómetros desde el centro de Nueva Orleans, a lo largo de una parte siniestramente silenciosa de Lafitte Greenway, hacia Broad Street. Junto a una tienda de llantas, un restaurante chino, un mecánico automotriz y una tienda de artículos de belleza está una de las abarroterías más aburguesadas de Estados Unidos: Whole Foods. En este vecindario, en una húmeda tarde entre semana, estaba seguro de que el lugar estaría desierto; la calle apenas está en el lado bueno de lo sórdido. Pero adentro, las ventas bullían. Clientes de todas las razas y edades rodaban sus carritos de arriba a abajo de pasillos atiborrados de 330 productos locales. El lugar se sentía más como el centro de Manhattan que el centro de Nueva Orleans.
Es decir, Whole Foods abrió una tienda en Broad Street que funciona y es la envidia de la industria. Pero en la última década, todo, desde las ventas de Whole Foods hasta su legado, se ha convertido en abono. La abarrotería ha pasado de ser la única tienda de alimentos naturales en la cuadra a recibir una paliza de casi todos los que venden plátanos. Los clientes pueden hallar alimentos orgánicos más baratos en Trader Joe’s, Costco y Kroger. Para junio, poco antes de que la compañía anunciara su venta por 13,700 millones de dólares a Amazon, el precio de las acciones de Whole Foods había caído a la mitad en los últimos cuatro años.
La explicación trillada: la abarrotería ha esquilmado a sus clientes por décadas, cobrando de más incluso por productos básicos como jabón para trastes y papel higiénico, porque podía salirse con la suya al ser el mejor —si no el único— lugar donde comprar comida natural de calidad. Luego, los competidores tomaron por sorpresa a la compañía y le arrebataron el control del mercado, diluyendo su marca y su misión noble de difundir productos sanos y conseguidos éticamente por todo Estados Unidos. En su lugar, la abarrotería adoptó un apodo burlón: “Whole Paycheck” (todo tu sueldo).
“La gente bromea con la etiqueta de Whole Paycheck, pero por veinte o treinta años era un precio razonable por lo orgánico, natural y único”, dice Brian Bolton, profesor de finanzas de la Universidad Estatal de Portland y que ha estudiado la compañía. “Eso ya no es cierto. Es difícil identificar cuál es la ventaja competitiva ahora. No es el precio. No es la selección. No es la ubicación. Probablemente ni siquiera sea la misión, porque los clientes no valoran la misión”.
Los leales a Whole Foods temen que esa misión esté casi muerta, que la búsqueda incansable de Amazon de las ganancias devorará a la abarrotería que nos hacía felices. Pero el director ejecutivo, John Mackey, se vendió al Nasdaq mucho antes de que se vendiera a Amazon. Al hacer la compañía pública en 1992, Mackey creó expectativas poco realistas de crecimiento a partir de accionistas miopes y analistas de Wall Street. Para apuntalar el precio hundido de las acciones de la compañía se vio obligado a abrir demasiadas tiendas en ubicaciones erróneas. Whole Foods no estaba en guerra con sus competidores. Estaba en guerra consigo misma.
ÑOM, ÑOM, ÑOM: Tal vez Amazon se convierta en el lugar donde ordenamos Cheerios en masa, Whole Foods el lugar donde compramos un filete fresco o pescado para la cena, y dado que es una sola compañía, todos están contentos. FOTO: MATT MCCLAIN/WASHINGTON POST/GETTY
Amazon no es el enemigo de Whole Foods. Podría ser el salvador de la compañía, si Jeff Bezos, director ejecutivo de Amazon, reinvierte en sus puntos fuertes: productos de alta calidad seleccionados de la mejor línea de abastecimiento en el negocio. Las tiendas de Whole Foods siguen siendo las más redituables de todas las abarroterías en el mundo, medidas en ingresos por pie cuadrado. Sus tiendas exitosas son brillantes y hermosas, por las que es divertido deambular, y hay pocas abarroterías que imitan exitosamente esa experiencia. Si Bezos puede reenfocar a Whole Foods en las partes de la compañía que prosperan, la abarrotería no debería tener problemas para darle batalla a sus rivales Kroger, Costco e, incluso, Trader Joe’s.
Desde su fundación, Whole Foods se ha apegado en gran medida a una fórmula sencilla e inteligente para determinar dónde abrir tiendas nuevas: solo lo hace en vecindarios con un alto porcentaje de graduados universitarios. Si te preguntabas por qué las buenas tiendas de abarrotes parecen estar agrupadas, es porque la investigación de mercado —y los resultados— demuestra que es mejor construir cruzando la calle frente a un competidor en un vecindario pudiente de lo que es aferrarse al barrio. Es mejor competir con Safeway que con 7-Eleven y McDonald’s. Una cuarta parte de las tiendas de Whole Foods se ubica en un radio de ocho kilómetros de otra tienda Whole Foods, y 47 por ciento de ellas están en un radio de cinco millas de una Kroger, la cual ahora vende más abarrotes orgánicos que cualquier otra.
Pero, en años recientes, motivada por las exigencias inevitables e irracionales de crecimiento en una compañía comercializada públicamente, Whole Foods ha tratado de expandirse con demasiada rapidez y en los vecindarios erróneos. Algunas de las tiendas no han funcionado porque son demasiado grandes, demasiado apresuradas o mal diseñadas, en términos de lo que los clientes en el área podrían querer. Y aun cuando a la tienda que visité en Nueva Orleans le va bien, esa es una excepción al concepto de abrir tiendas en vecindarios con cierto porcentaje de graduados universitarios y cierto nivel de ingresos, una excepción que tuvo éxito solo porque Broad Street tiene una presencia más pequeña, porque el edificio que ocupa la abarrotería también alberga varias organizaciones sin fines de lucro relacionadas y porque la ubicación fue estudiada cuidadosamente por años antes de abrirla, no metida a la fuerza para complacer a los accionistas. La presión de crecer ignoró estas fallas demasiado a menudo.
“Pienso que John siempre se arrepintió de hacerse pública”, dice Joe Rogoff, quien se jubiló el año pasado como presidente de la región noroeste del Pacífico de la compañía. “Yo en verdad me arrepentí. Pienso que Whole Foods y Wall Street fueron en cierta forma cándidos al pensar que sería una compañía con crecimiento toda su vida, que parece ser aquello sobre lo que se predicó todo”.
Otro problema: el espacio. La mayoría de las tiendas de Whole Foods ocupan 4,500 metros cuadrados. Dado que la gran mayoría son rentadas, eso hace de cada nueva inauguración un empeño costoso que depende de un tráfico constante de clientes para sobrevivir. Con Whole Foods enfrentando cada vez más competencia, su tráfico a escala nacional se ha ido reduciendo: en 3 por ciento, o 14 millones de clientes anualmente. Las ventas dentro de la misma tienda cayeron 2.6 por ciento el año pasado, la peor caída de este negocio desde la Gran Recesión. Si menos gente va a tus tiendas, rentar una presencia tan gigantesca parece tonto, por lo menos en retrospectiva.
Sin embargo, y a fin de cuentas, las ganancias por metro cuadrado de las tiendas mata a la competencia: su margen de ganancias es de 2.8, muy arriba del promedio de la industria de 1.7 por ciento. Entonces, el giro obvio es cerrar sus tiendas con problemas, aquellas que Mackey y su junta abrieron a la carrera para cumplir las expectativas de accionistas poco realistas. “En el centro de Whole Foods hay varios cientos de tiendas superproductivas”, dice Neil Stern, alto socio de la consultora de bienes raíces McMillanDoolittle. “Probablemente hay cien que no cumplen, tiendas construidas porque están tratando de alcanzar esa cifra”.
Cerrar tiendas de bajo rendimiento podría permitirle a la compañía enfocarse en vigorizar de nuevo su marca. (¡Hemos dejado de esquilmarlos! ¡Nuestra buena cadena de abastecimiento de comercio y estilo vale la pena pagar unos cuantos dólares extra!) Pero cada una de estas acciones requiere una visión a largo plazo y el sacrificio de los ingresos a corto plazo. Los accionistas quieren ganancias trimestrales. Mackey fue atado de manos porque trató de mudar una tienda hippie de abarrotes a Wall Street.
Con el acuerdo de Amazon, Mackey tal vez se haya salvado a sí mismo y su marca. Y eso es lo segundo mejor que le pudo pasar, aparte de salirse del mercado bursátil. “Él obtiene la libertad, pero también obtiene a Papito Warbucks detrás de sí”, dice Stern. “El apalancamiento de Amazon y su apoyo los saca de la lente de una compañía pública y los pone bajo una sombrilla muy grande”.
Los inversionistas tienen fe en la capacidad de Bezos para innovar. Ninguna compañía posee un modelo de distribución más efectivo que Amazon, y el minorista domiciliado en Seattle es uno de los más exitosos del planeta. Un golpe a corto plazo en las ganancias de Whole Foods motivada por cerrar tiendas de bajo rendimiento y bajar los precios para ser más competitivo no provocará un arrebato de los accionistas, dice Stern, si los inversionistas saben que Whole Foods depende de los bolsillos abultados de Bezos y su reputación. Amazon “quiere que ellos sigan haciendo lo que están haciendo, y tiene la capacidad de inventar. Necesitan tomar vuelo”, dice una fuente familiarizada con el acuerdo de Amazon. “Un ejemplo es más o menos lo que Jeff Bezos hizo con The Washington Post. Estos periódicos tenían mucha presión para que sus dueños arreglaran su dirigencia y los clasificados, pero no podían tomar vuelo para inventar y seguir adelante”.
La fusión —entre una compañía conocida por sus precios escandalosos y otra conocida por astutamente vender más barato que cualquier competidor del planeta— seguramente tendrá algunos momentos tensos. Whole Foods siempre se ha enorgullecido de elegir sus abastecedores con el mayor cuidado e integridad ética. Toda la tienda es efectivamente un comercio bueno. Ello es en gran medida lo opuesto del modelo de Amazon, la cual construyó su éxito en sacar del negocio a librerías y editoriales independientes y ahora es atacada regularmente por vendedores de todo tipo de productos por tratarlos mal. “La cultura de Amazon con la que estoy familiarizado es en verdad impersonal y utilitaria. Te devora y te escupe”, dice Rogoff. “Espero que Bezos permita que exista la cultura de Whole Foods”.
Regresar a sus “raíces” era la receta de varias personas a las que entrevisté en los últimos meses. Pero esa receta era en cierta forma vaga, y con una compañía como Whole Foods, la fórmula de un cambio radical es complicada. “Antes, la respuesta era: regresemos a lo que somos buenos, enfoquémonos en lo orgánico y natural. Pero hay mucha competencia en este espacio. Esta vez, ellos dicen que la respuesta es actuar más como una compañía madura: controlar nuestros costos, bajar los precios, volverse más disciplinados y centralizados”, dice Stern. “Ciertamente, estas son las palancas correctas que jalar para poner en línea los costos, pero ¿qué hay de hacer que el cliente se excite por la marca?”.
Allí radica el problema de Whole Paycheck. La compañía es tan ampliamente conocida por cobrar de más que incluso si bajara el precio de todo artículo en la tienda en 20 por ciento de la noche a la mañana, es difícil que se corra la voz entre los clientes, a quienes cada vez les importa más comprar cosas de una manera en la que, hasta cierto punto, se sientan bien. “Ellos llegaron a un momento crítico, donde la reputación pasa de ‘estoy pagando más por mis cosas, y lo vale’ a “estoy pagando más por mis cosas, y me están estafando’”, dice Stern. “Recuperar eso no va a ser fácil. Solo porque bajas tus precios no significa que todo cliente es una calculadora humana”.
Amazon podría ser una ayuda enorme en este departamento, y mejorar sus propias perspectivas de crecimiento. La compañía comenzó el servicio en línea de venta de abarrotes Amazon Fresh hace siete años. Ahora está en solo cinco mercados. Comprar Whole Foods indica que “ellos tienen la intención de ponerse serios con el negocio de abarrotes”, dice Stern. “Si eres Amazon, y quieres seguir creciendo, tienes que descifrar los alimentos. Es la categoría minorista más grande del mundo”.
No está claro lo que Amazon hará con su nuevo gigante de tiendas físicas. Bloomberg reportó recientemente que Bezos quiere bajar los precios y remplazar algunos cajeros con cajas de autoservicio, una idea que Drew Herdener, portavoz de Amazon, niega con vehemencia (también dice que no habrá despidos). Debajo de la sombrilla corporativa de Amazon, Bezos ciertamente puede soportar el golpe a corto plazo al flujo de dinero que se daría por cerrar tiendas, o podría reorganizarlas, añadiendo puntos de entrega para productos de Amazon o simplemente vendiéndolos en Whole Foods. Tal vez Amazon se convierta en el lugar donde ordenamos Cheerios en masa, Whole Foods el lugar donde compramos un filete fresco o pescado para la cena, y ya que es una sola compañía, todos están contentos.
Otra apuesta inteligente sería alimentos preparados, dice Roger Davidson, exejecutivo de abarrotes de Walmart que trabaja como consultor. Mire a Pret a Manger, un minorista de alimentos domiciliado en el Reino Unido que recientemente abrió una serie de tiendas de 140 metros cuadrados en Nueva York, Washington, D. C., Boston y Chicago, en áreas densamente pobladas. En un lado del espacio estrecho hay una pared refrigerada de ensaladas frescas, sándwiches, burritos, sopas, helados de yogur y bebidas saludables, todo natural y orgánico y preparado en la casa esa mañana. Al fondo de la tienda hay una barra de café y pastelillos, y a la derecha hay un área para sentarse. Y eso es todo. Nada de manzanas, nada de papel higiénico. “Estamos pasando de los alimentos procesados para el mercado masivo a alimentos locales, frescos y saludables”, dice Davidson.
Para sobrevivir en los abarrotes, hoy una compañía necesita ser fuerte en una de tres áreas, opina Davidson: precio, conveniencia o “experiencia fresca”. Explica: “Aldi, Walmart, Lidl y las tiendas de dólar van a ganar en precio. Lugares como Amazon y Pret a Manger ganarán en conveniencia. En la experiencia fresca, Whole Foods solía ganar allí, pero se han vuelto un poco flojos y comodinos”.
Para sobrevivir en la cultura despiadada que Bezos ha creado en Seattle, Whole Foods ya no puede permitirse ser lo uno ni lo otro.
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Publicado en cooperación con Newsweek / Published in cooperation with Newsweek